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内部控制要素之三控制活动 概要：控制活动指为确保管理层指示得以执行的政策和程序。它们有助于保证采取必要措施 来管理风险以实现企业目标。控制活动贯穿于企业的所有层次和部门。它们包括一系列不同 的活动，如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护以及职责分工等。 控制活动包括政策和程序，是人们执行政策的行为，用以保证管理层进行风险管理的必要指 示得以执行。控制活动依据与之相关目标的性质可分为三类：经营性，财务报告，或遵循性。 虽然一些控制活动仅与某一方面有关，但是控制活动之间常常是相互联系的。根据情况的不 同，一项特定的控制活动可能有助于实现企业不止一类的目标。因此，经营控制也可能有助 于保证可靠的财务报告，财务报告控制也可能对遵循性目标产生影响。 例如，一位零件分销商的销售经理，为了及时了解某些商品和地区的销售情况，每日从地区 负责人那里取得最新的报告。因为销售经理会将该信息与会计系统中的销售纪录和销售人员 奖金相联系，所以，这一控制活动既与经营目标，又与财务报告目标相联系。又如：在一个 连锁店里，顾客返回的商品贷记通知单，通过连续编号来控制，并为财务报告的目的进行汇 总。这一汇总纪录还为商品经理提供了按商品分类的分析，用于未来的购买决策和存货控制。 这个例子控制活动主要为财务报告的目的而设立，兼顾了经营性目标。 虽然这些分类有助于讨论内部控制，但与某一控制活动在实现某类特定行为目标时所起的作 用相比，控制活动的分类并不重要。 控制活动的类型 有许多关于控制活动类型的不同描述被提出，包括防止性控制、检查性控制、手工控制、计 算机控制和管理性控制等。控制活动可按照控制目标进行分类，如保证数据处理的完整性和 准确性。下面介绍一些适用于组织中不同层次职员进行的通用控制活动，用来说明控制活动 的范围和多样性，而非任何分类的建议。 l 高层复核--复核是指相对于预算，预测，前期和竞争对手的实际业绩情况。企业主要的行 为应被追踪以衡量目标实现的程度，如营销推动，改进的生产流程、成本限制或削减计划等。 同时还要对新产品开发、合资或融资等计划的执行加以监控。管理层采取的分析和追踪这类 报告的行为就代表了这一控制活动。 l 职能指导或业务管理--职能或业务部门的经理们复核业绩报告。例如：负责银行客户贷款 的经理复核 （间接地）按部门、地区和贷款类型分类的报告，核对汇总，辨别趋势，并将结 果与经济统计数据和目标相对比。依次地，部门经理收到按贷款人员和当地客户分类的最新 交易的数据。部门经理还关注遵循性事项，如复核监管机构要求出具的关于超过规定数额的 新存款的报告。核对每日现金流与账面净头寸并报告中央部门，以进行隔夜拆借和投资。 l 信息处理--这类控制被用于核对交易的准确性、完整性和遵循性。记录的数据应与支票和 经批准的控制文件相符。例如，客户订单，只有与经批准的客户文件和信贷限额相符，才能 被接受。交易应按顺序编号记账。交易的总额应与前期的余额和控制帐户核对一致。需要追 踪的例外事项应由行政职员实施，且必要时向监控者汇报。新系统的开发和现有系统的改变 应进行控制，如数据、文件和程序的接触途径。下面还将进一步讨论对信息处理的控制。 l 实物控制--设备、存货、证券、现金及其他资产实物应得到保护，并定期进行盘点和帐实 核对。 l 业绩指标--将不同类的数据--经营或财务的--联系起来，连同关联性分析、调查和改进行为， 构成了这一控制活动。业绩指标包括，如采购价格差异，紧急订货的比重，以及退货占总订 货的比重等。通过对非预期结果和非正常趋势的调查，管理层认识到主要的采购业务目标可 能无法实现的具体情形。管理层运用这一信息，是仅用于经营决策，还是也追踪财务系统报 告的非预期结果，决定了业绩指标的分析仅用于经营性目的，还是也用于财务报告控制目的。 l 职责分离--职责在不同人们之间进行分工或分离，是为了降低发生错误或不当行为的危险。 例如，交易的授权、记录和处理相关资产的职责应予以分离。授权赊销的经理应不负责应收 账款的记录或现金收入的处理。类似的，销售人员应没有修改价格文件或佣金率的权力。 以上只是企业每日实施的无数程序中的少数几种，它们用于促使企业行为符合既定计划，保 证企业向其完成目标的既定轨道中前进。 政策和程序。控制活动通常包含两类要素：确定应该做什么的政策 （作为第二个要素基础） 和实现该政策的程序。例如，政策可能要求证券交易商的营业部门经理复核客户交易行为。 而程序是复核行为本身，必须及时进行，并关注政策里提及的因素，如所交易证券的性质和 数量以及与客户证券净值和年纪之间的联系。 很多时候，政策以口头形式传达。当政策是长期存在和被广泛