《企业内部控制》教学课件最终版 16.3企业全面预算的风险.pptVIP

* * 《企业内部控制》教改课程 1 1 《企业内部控制》 1 1 《企业内部控制》 1 1 企业内部控制 INTERNAL CONTROL OF THE ENTERPRISE 《企业内部控制 应用指引15号—全面预算》 关注全面预算管理过程的风险 马琳英 副教授 全面预算管理的风险 预算编制阶段的风险 预算执行阶段的风险 《企业内部控制应用指引15号》—全面预算 全面预算风险的主要内容 预算考核阶段的风险 提纲 全面预算管理的风险 《企业内部控制应用指引15号》—全面预算总则中第三条指出：企业实行全面预算管理，至少关注下列风险： 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。 预算编制风险 预算编制阶段的风险 预算编制部门以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理。 预算编制依据的相关信息不足，预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。 预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。 预算编制方法选择不当，导致预算目标缺乏科学性和可行性。 预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，导致预算与实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等相脱离。 编制预算时间太早或太晚，可能影响预算的执行。 预算编制阶段 将倒数第二行的“想”改为“相” 预算审批风险 未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。 预算下达风险 全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。 预算编制阶段 预算编制阶段的风险 案例：百姓制药公司亟待推出一种新药，市场潜力巨大。战略规划结果显示，只要有足够的生产能力和营销支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%。可是，新药一上市，即告出师不利。原因何在？原来推出新药的战略计划在公司营业预算制定过程中迷失了方向。销售预算编制人员认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了50%。同时，生产部门人员认为销售部作此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，经财务部门研究，又把预算砍掉了一大块儿。产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩20%。而新药推出后6个月时间内，市场需求量猛增。但不幸的是，新药供应严重短缺高达四至五倍，折合公司年收入造成机会成本损失约100亿美元。 预算编制阶段的风险 百姓制药公司预算编制分析： 公司战略规划或经营计划必须是包括各业务系统责任人共同参与讨论制定的公司高层行为，组织目标的讨论和制定是公司行为，而不是某一个职能部门或个人的常规业务活动。公司战略和目标的制定和决策必须建立在资源和信息的综合平衡的基础上，目标制定的过程实际上就是一个寻找实现途径的过程、诸多要素和能力综合平衡的过程，没有各分管责任人的参与，目标也就失去了支持基础，专业部门可以设置和参与，但其职能应当是参谋部的作用，而不是制定者。 预算编制阶段的风险 百姓制药公司预算编制分析： 组织的战略规划是预算编制的来源，企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础。中层管理者只有充分了解组织及管理高层的期望目标和投入边界，以及各自参与其中的作用，才能够编制出切实可行的预算，并以组织的期望为起点，在组织的约束边界内实现目标。预算编制的作用和意义就在于从资源配置角度，反映组织目标实现方式和度量的期望。 预算编制阶段的风险 预算指标分解风险 预算指标分解不够详细、具体，导致某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据。 预算指标分解与业绩考核体系不匹配，导致预算执行不力。 预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性。 预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，导致预算目标难以实现。 预算执行阶段 预算编制阶段的风险 预算执行风险 缺乏严格的预算执行授权审批制度，预算执行随意 预算审批权限及程序混乱，越权、重复审批，降低预算执行效率和严肃性 缺乏有效监控，导致预算执行不力 缺乏健全有效预算反馈和报告体系，导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用 预算执行阶段 预算编制阶段的风险 百姓制药公司预算执行分析： 组织目标是不能讨价还价的，在目标确定前，应该广开言路，集思广益。组织目标一旦确定，任何部门和个人都无权变动或更改，若要变动，则必须由原制定机构按同样的流程进行更改，因为确定的目标隐含着一个假定：该目标已经得到主要相关部门的共同认可，重大不同意见已经消除。因此，所有部门在落实分解目标和预算编制过程中，无权自行变更企