如何破解集团对子分公司绩效考核的难题.pdfVIP

如何破解国有施工企 业集 团子分公司 绩效考核 难题 来 源：中建三局企划部 日 期：2011-12-7 作为拥 有多家子分公司的国有施工企 业 ，集团总部如何 实现对 各子分公司的有效管理控制是一个 值得深入思索的 难题 。集团总部对各子分公司如何 实现从集 团整体 层面建立 战略绩效管理和 评估系 统 ？如何 实现集 团总部对各子分公 司的 绩效管理？本文根据 实际案例提供出相 应 的解决建 议 。 一 组织绩 效与个体 绩效 建立科学合理的 绩效评估体系，即评估管理目 标及其 实 现过 程，首先需要我们对绩 效这一概念有一个清晰的 认识 — — 绩效分为组织 的绩效和个体的 绩效。组织 的绩效是指可 以由企 业控制的，由全体 员工共同 创造的，能够持续提高企 业价值 的全部物 质和非物 质 的成果。个体的绩效是指 组织绩 效中属于个体的部分。与 组织 利益不相一致的 “绩效 ”不属于 个体的 绩效。强调组织 的绩效，个体的绩效必 须符合 组织 的 目标 。绩效有物 质部分的 绩效，如财务 指标 的改善，如利润 ， 市场 占有率，投资 回报率，客户满 意等；绩效还有非物 质部分 的绩效，如学习能力，创新能力，管理能力等。 绩效的内容是管理目 标及其 实现过 程。建立科学合理的 绩效考 评体系，要以目标为 基础 ，任何一个其绩效和 结果对 企业 的生存和 发展有着直接和 举足轻重影响的 领域，都要建 立工作目 标 。包括市场地位、创新、营销 生产能力、资产 和财 力资源、获利能力、管理者 绩效和培养管理者， 员工绩效和 工作 态度、社会责任。 本文所探 讨 的施工企 业集 团子分公司 绩效考核的是指 组 织绩 效，而非各子分公司 总经理的个体 绩效。 二 施工企 业子分公司 绩效管理 现状 本人曾 为一家国有大型施工企 业集 团进行过子分公司 绩 效管理体系 设计 咨询 。这家企业集 团 曾采用总体评价模式 对 子分公司 进行考核，评价指 标包括 经济绩 效、发展能力等。 经过调 研诊 断，本人及同事认为该 集 团现有的子分公司 绩效 管理模式中存在如下 问题 （很多问题是目前在国有施工企 业 集 团中普遍存在）： 1）按职 能线进 行考核，条块分割使得 对子分公司的全面 考核既困 难又易出 现偏差。子分公司根据各 职 能部 门的考核 要求重复提供各 类考核数据，统计 方法及 统计 口径上的差异， 造成考核 结果失真；子分公司绩效数据分散在各 职 能部 门， 各部 门获得的 绩效数据 间的关联性和准确性 难 以得到 检验 ， 降低了子分公司 绩效考核的 权威性。 2 ）有考核体系和考核指 标 ，但缺乏配套的实施流程。现 有考核体系 实际 运行 过程缺乏配套的 实施流程，如绩效考核 指标 目标值 及经营计 划评审 、绩效数据 统计 及验证 、绩效结 果沟通及确 认 、绩效改进等等；考核结果与各 项奖惩 激励措 施无法有效 衔接，往往出现人为调 整考核 结果或奖惩 激励措 施现象。 3）各子分公司未建立起能 够分解集 团战 略目标 的本企 业发 展目 标 ，考核体系应根据集 团及子分公司的 战略目 标进 行设计 。现有考核体系重 经营 指标 ，轻利润指标及发展指 标 ， 造成部分子分公司的短期行 为 ，应对 考核，不利于企 业长远 发展。 4 ）不同类型子分公司采用相同的考核体系及内容， 应根 据子分公司主 营业务 及所 处行业特点 设置不同的考核指 标 ， 并且每年根据子分公司 发展战略的 变动 而进行调整。 5）对于子分公司的考核体系，存在激励 约束作用不 强、 考核指 标体系 设计 不合理的弊端， 导致子分公司考核效果不 佳，激励作用不明 显；对于没有完成 经营 指标或造成 经营损 失的