某集团管理模式和人力资源咨询项目报告.pptxVIP

福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目报告 --管理模式和组织机构阶段--;目录;重要说明;新华信三木集团项目组在项目第一阶段共访谈本部和16个子公司的共61人;在访谈和调查问卷的基础上完成了对三木集团的内部评估和现有管理模式的初步方案;项目进度按照计划进行;已经完成的工作内容;目录;打分问卷说明;多数员工认为目前的管理模式与发展战略是相匹配的;半数员工赞同子公司人员持有集团公司的股份;多数员工不同意只对下属公司收益状况进行考核;多数员工认为他们的工作能基本得到及时合理的评估，但改进的余地很大;绝大多数员工认为公司会鼓励工作努力、勤奋的员工和组织;绝大多数员工能在公司看到个人成长的前景;员工认为薪酬的内部公平性适中，总部职能部门的满意度低于子公司，普通员工的满意度低于部门经理及子公司领导;近一半的员工认为集团中层管理人员的薪酬偏低;与同行业其它公司的薪资相比公司的薪资更具有竞争力;三木员工认为最为迫切需要改进的四个方面是管理模式、薪酬、职能部门管理和工作考评;三木员工的部分建议和意见——组织机构方面(1);三木员工的部分建议和意见——组织机构方面(2);三木员工的部分建议和意见——组织机构方面(3);三木员工的部分建议和意见——绩效考核方面;三木员工的部分建议和意见——人才培养等方面;目录;三木集团的发展战略是在不断发展和变化的;三木集团在上市以来资产规模不断增大，实力迅速增强;三木集团战略发展目标是宏伟的，也是可行的，为集团的腾飞和发展指明了方向;三木集团的战略定位是基于对企业内外部环境的分析和发展机会的研究，是准确的、现实的;公司已经确立了房地产和外贸两大核心业务;中国加入WTO 关税下降 削减非贸易壁垒 国内生产企业自营进口;;;三木集团公司新五年战略的落实要求外贸业务必须寻找新的价值源泉;传统外贸业务价值严重缩水，价值量向经销渠道转移;三木外贸纵向延伸模式;三木外贸横向整合发展模式;;房地产业在历经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整阶段（1993-1997）后，1998年步入复苏阶段;房地产业供给分析表明：商品住宅是房地产投资的主要组成部分，近年来稳步占据总投资额的近 70%;无论是与先进国家的人均住房面积比较，还是按中国政府规定的家均居住面积60平方米要求(每家按三口人计算)，中国居民住宅市场容量巨大;加入WTO 后，中国将在过渡期内，逐渐取消进入房地产相关行业的市场壁垒;房地产业的未来发展趋势;根据“产业生命周期模型”，我国房地产业正处于成长期;根据新华信的“中国产业竞争发展四阶段”模型，三木集团的核心业务房地产业在中国处于“有限竞争阶段”;经营性土地的供应方式发生了大的变化，必须采取公开招标等方式，要求三木集团以新的方式进行房地产业的开发;公开土地市场有利于有实力的房地产开发商跨地区经营发展，三木的市场前景广阔;房地产企业“强”的标杆研究表明三木集团的房地产业务还需进一步做强;总资产50亿;总资产50亿;目前三木的品牌化程度较低、地理范围较小、规模较小;规模化、专业化、品牌化是三木集团房地产业务的发展方向;目录;三木集团战略的实施必将对三木产生深远的影响;公司的管理模式和组织结构必须伴随战略进行转变，以解决当前存在的阻碍企业进一步发展问题;房地产业和外贸产业不同的自身特点，决定了应对其采用不同的管理模式;房地产业的关键成功因素是策划、资金和关联度管理;项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小；施工等环节增值较小，但所占成本最大;现实要求三木集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化;管理模式“四化”的内涵;管理模式主要体现在以下几个方面;新华信研究分析表明,房地产业普遍采取的项目组织管理形式;各种项目组织管理形式的利弊分析;对三木集团来说，影响管理模式的主要是两个因素：项目组织形式和属下公司经营班子的激励方式;在房地产主业中采取多级法人制的方式，是中国公司治理结构中存在的一大问题;企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解;三木集团应根据项目的具体情况采用灵活多样的项目组织管理模式，但是应树立以部门制管理为主的指导思想。;对于福州本地主要采用项目部开发方式;在条件允许的情况下，不再设立只占有50％股权的项目公司;对人员的管理首先体现在对经营班子的选择上;同时，要加强对财务人员管理;薪酬激励方式;总部的管理权限;三木集团总部与福州本地项目经理部／公司的权责划分;三木集团与外地控股项目公司的权责划分;目录;;;三木集团的组织结构调整思路;原有组织结构已经不能适应三木集团战略的实施;职能部门的作用也没有得到充分的发挥;其他企业