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（草案） 制造业绩效管理制度 目录 第一章 绩效治理综述 5 绩效治理的宗旨和内涵 5 绩效治理体系的要紧思想 5 绩效治理责任者 5 第二章 绩效指标与考核实施 7 查找绩效指标 7 年度目标和年度考核 7 季打算 7 月考核 7 要紧绩效 7 基础绩效 7 难以确定要紧绩效及其成绩的情形 8 职员个人考核 9 考核实施 9 考核自评结果上报 9 考核成绩 9 考核反馈 10 绩效考核实施流程 10 干部考评及述职 10 第三章 绩效治理沟通与改进 12 绩效考核沟通 12 绩效分析与改进 12 考核中的注意事项 12 第四章 绩效结果应用 14 绩效结果的应用 14 15第五章 附则与附件 考核制度培训 15 附则 15 15 附件 15 表 一 要紧绩效难以评判时的处理情形表 8 附图 一 绩效考核实施主体流程 16 19附表一 关键绩效指标（KPI）词典 17 附表二 基础绩效指标（FPI）词典17 附表 三 季度绩效指标月度识别表 17 附表 四 绩效考核表（年度、月度适用） 18 附表 五 基础绩效考核表（适用于部门和个人） 附表 六 绩效检查记录表 21 附表 七 干部评议表 23 19 附表 八 绩效考核申诉表 24 附表 九 绩效指标变更申请表 25 第一章 绩效治理综述 绩效治理的宗旨和内涵 第一条 绩效治理的宗旨是连续持续地提升、改进组织和职员的工作 绩效，有效贯彻落实经营政策和各项治理制度，正确评判和鼓舞职员，确 保早日实现公司战略目标。 第二条 本绩效治理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目 标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 绩效治理体系的要紧思想 第三条 绩效治理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程治理、绩 效评估及反馈来完成，其重点体现在考核和绩效指标目标的设置上。 第四条 年度目标和年度考核把握长期绩效，以此指导月度目标和考 核；年度目标通过分析关键绩效指标来制订；月度考核，能够分为两个部 分；一部分是要紧绩效，指当月最重要的和需要促进的工作内容，要紧绩 效指标 PPI 一样不超过 5 个；另一部分是基础绩效，是除要紧绩效以外的 部分；要紧绩效重点治理，基础绩效范畴治理。 绩效治理责任者 第五条 绩效治理的责任者是公司总经理、绩效办公会、总裁办、人 事部和各级干部。 （1）公司总经理负责将绩效治理体系落实于日常经营治理工作，培养 和落实以业绩为导向的企业文化； （2）绩效办公会是专门分析评估绩效的公司办公会组织，由总裁办主 持，要紧职责是审批与确定公司的绩效治理体系、分解公司目标、组织建 立关键绩效指标（KPI）库和基础绩效指标（FPI）库、确定各部门的绩效 考核指标，调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定目标或绩效指 标值，确定要紧领导、组织单位及单位负责人的绩效成绩； （ 3）总裁办负责制定公司打算和目标， 监控公司以目标为导向的运营， 跟踪收集、分析绩效指标的数据，和谐各部门的运作，确保实现公司年度 目标； （4）人事部负责设计、完善绩效治理体系，指导、督促绩效治理体系 有效运作，审批职员绩效考核方案； （5）各级干部负责在管辖责任范畴内具体实施绩效治理工作，包括对 下属职员进行绩效考核。 第二章 绩效指标与考核实施 查找绩效指标 第六条 年度工作开始前，绩效办公会凝视和修正公司的战略，按照 使命、关键绩效指标查找方法等，设计组织的关键绩效指标（ KPI ），制订 与工作要求相当的基础绩效指标（FPI）,制作绩效指标词典、指标库，见 附表一，附表二。 年度目标和年度考核 第七条 按照公司战略，总裁办组织制订公司年度目标及年度打算， 绩效办公会制订公司和业务单元的年度绩效考核表，作为年度和季度打算、 预算的指引，并作为公司及业务单元负责人年度绩效的考评依据。 季打算 第八条 每季度工作开始前，绩效办公会选定公司和各业务单元当季 每个月要紧绩效考核的指标及权重，见季度绩效指标月度识别确认表，即 附表三，并对基础绩效指标提出要求。 月考核 第九条 月度部门考核，分为要紧绩效考核与基础绩效考核两部分； 月度工作开始前，各部门、各业务单元向上级考核者递交包括评分规则的 考核表，上级考核者确认后交人事部审定、备案，见附表四、附表五。人 事部审定，是对比月度考核评分表与季度绩效指标的差异，审查评分规则 是否合适；将月度考核表在月初备案，目的是将其作为月末考核评分的依 据。 要紧绩效 第十条 要紧绩效，反映考核主体当期重要的和需要促进的工作，绩 效指标能够从关键绩效指标（ KPI ）库中选取，也可按照需要制订；关于定 性工作，务必制订细致的评分规则，以便准确地评判出绩效成绩；要紧绩 效按百分制评分，成绩越高越好。 基础绩效 第十一条 基础绩效是要紧绩效以外的部分，反映