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制造业绩效评价与激励模型 -子公司年度绩效评 价--jinhong74 ——子公司年度绩效评判 绩效评判与鼓舞关于绝大多数企业来讲差不多上一项困难的工作，开 展绩效治理工作专门容易，然而取得预期的成效却专门难。笔者近几年一 直在试图明白得造成其中困难的缘故并探求应对这些困难的方法，期望能 够做出一套适用于制造行业的绩效治理操作模型，提供企业经营者参考。 在《制造业绩效评判与鼓舞模型》系列文章中，打算包括以下内容— —子公司（或利润中心）绩效评判、部门经理绩效评判、职员绩效评判、 宽带薪酬设计以及股权鼓舞方案。由于绩效评判、薪酬治理、鼓舞机制是 企业绩效治理工作中三个最重要的组成部分，三者之间相互依存，互为因 果。因此，绩效评判与鼓舞模型中将把上述内容结合在一起进行讨论。 本篇《子公司年度绩效评判》要紧探讨集团公司对子公司进行绩效评 判，或者公司内部对下属利润中心进行绩效评判时使用的指标模型。 在那个地点我借用了平稳记分卡从财务指标、客户指标、业务流程指 标、学习与进展指标四个方面均衡考核子公司经营进展能力的思维方式， 同时借鉴了关键绩效指标的选择方法。但必须讲明的是：这仅仅是一个绩 效评判模型，不包括战略治理环节。 众所周知，平稳记分卡是一件战略治理和战略执行的工具，而不是仅 作为绩效考核工具存在的。我专门认同平稳记分卡在治理理念、治理方法、 治理工具方面的先进性、科学性、准确性和操作性，然而我也同时认为平 稳记分卡战略治理关于我国绝大多数企业而言，在目前那个时期并不适用。 由于历史缘故，我国的企业在战略治理方面起步较晚，目前大多数企 业并没有真正意义上的战略治理。企业的战略目标往往仅是高管层心中的 一个长期愿景，并没有与之相应的战略目标论证分析、资源配置打算以及 战略实施方案，那么使用平稳记分卡那个战略执行工具将战略实施方案分 解为各层面人员的年度目标，依据年度目标设定关键绩效指标，然后再按 照战略目标的变化情形每年调整关键绩效指标等一系列工作全然就无从谈 起。 在《制造业绩效评判与鼓舞模型》中，我刻意绕开了战略治理环节并 不是因为它不重要。恰恰相反，我认为战略治理是企业专业化治理的必要 组成部分，然而就我国目前大多数企业的战略治理现状而言，暂且回避战 略治理环节可能是绩效治理人员更现实的选择。 没有战略目标作为引导的绩效治理是注定是盲目的，仅仅以短期收益 目标为导向的绩效治理是一定是短视的，然而只要企业的治理水平处于持 续提升的过程中，就总是比一直消极地观望和等待可能取得更多的成就。 关于绩效考核的方法论有许多种，不管是平稳记分卡（ BSC）、关键绩 效指标（KPI）、360。度考核方式……这些代表了先进治理思想的有用技术 都曾经关于提升中国企业家的认识水平和治理水平起到了莫大的推动作 用。然而当绝大多数企业家学习并同意了这些先进的治理思想之后，却专 门少有企业真正能够做到通过实践这些方法论取得了预想的成效。最常见 的情形是——原本预期应该使企业绩效获得到明显业绩增长的有用工具， 不知什么缘故在自己手中最后又演变成了一种绩效考核的形式而已。 我认为目前所有的绩效治理方法论所阐述的差不多上一种思维方式， 也确实是讲它们分不站在不同的理论模型中讲解“应该从什么角度进行考 核”以及“应该考核哪些内容”的咨询题，然而都没有讲明“具体通过考 核哪些指标能够引导出治理者需要的治理目标”以及“这些考核数据如何 样低成本获得”的咨询题。也确实是讲企业治理者手中缺少一套能够将先 进理念与实际工作有机结合在一起的操作工具。期望《制造业绩效评判与 鼓舞模型》能够起到抛砖引玉的作用。 以下绩效评判模型要紧是从财务指标、客户指标、业务流程指标、学 习与进展指标四个方面对子公司的绩效进行综合评判。这四个指标类不之 间的关联性在于：财务指标是企业最终的追求和目标；要想达成财务指标， 提升企业利润水平，就必须以客户中意为中心；要想提升客户中意度，就 必须加大自身建设，提升企业运营效率，拥有优化的服务流程和快速反应 能力；而提升企业营运效率就必须提升企业及职员的学习与创新能力。因 此这四个方面构成了一个企业价值链的整体循环。 一、财务评判指标汇总表： 企业的全部绩效导向确实是投资回报率或者净现金流，因此，在对子 公司（或独立利润中心）的绩效评判当中财务指标的权重是最高的，一样 设定为70%左右。以产品差异化战略取胜的公司财务考核指标的权重偏低 一些，创新能力指标权重偏高；而以成本领先战略取胜的公司财务考核指 标权重则偏高一些，学习与进展指标权重略低。 关于以下各财务指标分不占据的权重，绩效治理人员需要按照被考核 公司的具体情形进行设置，原则是重点需要改进的指标权重偏高，然而也 必须同时兼顾各项指标之间的均衡性，幸免显现为了刻意追求个不指标的 改善，付出总体