公司战略与风险管理32.pptxVIP

第三章 战略选择;（一）发展战略可选择的途径;（二）并购战略（掌握）;按并购双方所处的产业分类;;;按并购方的身份分类 ;2.并购的动机;——用系统理论剖析协同效果;;3.并购失败的原因;（1）决策不当的并购。 ; ;;上汽集团：并购双龙，整合不利 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和??发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。;;（3）支付过高的并购费用——价值评估;【例题5·多选题】;;（4）跨国并购面临政治风险。;【例题6·单选题】;;;（三）内部发展战略（ Endogenous Growth ）;动因（9条）; （6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；　　（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；　　（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；　　（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。 ;缺点;内部发展战略的应用条件;;（四）企业战略联盟（strategic alliance）;1.企业战略联盟的基本特征;（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。　　联盟企业之间的协作关系主要表现为：　　①相互往来的平等性　　②合作关系的长期性　　③整体利益的互补性　　④组织形式的开放性 （3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性（长远性）的合作行为。 ;2.企业战略联盟形成的动因;3.企业战略联盟的主要类型;股权式联盟与契约式联盟的主要区别;利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益 ;根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类;（1）订立协议。 　　①严格界定联盟的目标。 　　②周密设计联盟结构。 　　③准确评估投入的资产。 　　④规定违约责任和解散条款。 （2）建立合作信任的联盟关系。 ;【例题·多选题】甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。为了缓解资金压力，甲乙两家公司签订协议，决定展开合作，包括建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流，组成科研小组共同进行新产品的研发等。下列选项中，反映上述协议类型的包括（　）。 　　A.技术交流协议　　B.合作研究开发协议 　　C.生产营销协议　　D.产业协调协议 ;『正确答案』AB 『答案解析』建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流属于技术交流协议，组成科研小组共同进行新产品的研发属于合作研究开发协议。 ;小总结; 作业与课后阅读