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海王的品牌整合之谜 海王从没像今天这样引人注目： “第二天舒服一点儿” 、“三十岁的人，六十岁的心脏……” 、 “关键时刻，怎能感冒！”……这些都已经成为大众皆知的电视广告， 它使海王一举成名。 但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下，海王也不例外。然而，尽管 如此，海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。 其实，了解海王的人都知道，海王集团是一家制药企业，其开发的主要产品并非保 健品，而是药品。海王 2001 年的保健品销售额仅仅为药品的 1/4 。不仅如此， 1998 年海 王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心” ，并被允许设立博士后工 作站，同时顺利通过国家 GMP认证，从而拿到了生产新药的“许可证” 。显然，其优势在 制药。 海王为何倾力于品牌建设？ 但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力 不强”这块木桶短板。于是，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大家的分 析，海王的品牌经营问题完整地呈现出来：首先，全国每年的药品和保健品市场空间至 少上千亿元，而海王 2000 年以前的销售业绩不过两三亿，这和海王的研发与生产能力在 全国的位置极不相称。其次，也是问题最关键的，就是缺少一个统一的品牌管理和规划。 更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠 道，专注于处方药的推广，而处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种 医药产品竟然有十几种不同的名称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。 显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。 2000 年市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品 牌。因此，海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。 保健品是海王品牌的敲门砖？ 在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解决方案：首先，提炼出企 业品牌的核心价值理念就是 “健康成就未来”。让企业的所有产品 （无论保健品还是药品）、 包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统一品牌形象。其次，在促销上 向非处方药（ OTC）和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品和 OTC的销售对广告的 依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌的知名度。第三，集中优势兵力， 主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的产品中为自己打造 了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲是非处方感冒 药 （OTC产品），只有银杏叶片是处方药。 至于目前大名鼎鼎的 “巨能钙”，海王只是控股， 并未参与直接经营。第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。以往海王广告投放不成 功，除了品牌整合欠缺外，更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视 黄金时段，外加各地卫视台。同时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往恰是 黄金时段。比如，银杏叶片的目标客户是中老年。他们往往早睡早起，常被称为“垃圾 时段”的白天，正好被海王以较低价位利用。 海王做品牌仅靠做广告？ 第五，“上天”与“入地”必须同步进行。海王 2001 年在电视广告中的投放约有一 个亿，这连全国前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合，而不是 规模，即刚开始时，要大密度。此时并不急于有销量，而关键是看渠道建设和终端服务 是否跟上。为此，负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民，很大一部 分时间不是去电视台，而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。因为海王和他签订 的是业绩与代理费挂钩的风险代理协议，如果销售上不去，他也拿不到那么多的广告代 理费。按照高锦民的思路，保健品广告不是万能的，但是没有广告是万万不能的。尤其 是没有大的品牌促销，也不可能造就大的品牌。不过当他与海王各地分公司经理讲这句 话时，却把它倒了过来：没有广告的确是不能的，但指望完全靠广告拉动销售是万万不 能的。因为，促销的成功与否不仅看你能否“上天”