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德勤战略管理分析框架     战略控制与评估 战略管理从战略制定和战略实施的过程来划分包含四个阶段：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整——检验战略的有效性。 战略评估在两个阶段进行，一是战略选择阶段，评估战略备选方案。评估战略备选方案通常使用两个标准：其一考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用机会将威胁削弱到最低程度；其二考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。二是战略实施和评介调整阶段，就是根据企业情况的发展变化，通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 战略控制就是将预定的战略目标或标准,与经过信息反馈回来的战略执行的实际成效进行比较,以检测两者的偏差程度,然后采取有效措施进行纠正,以保证战略行动的有效性,达到战略目标的完成。战略控制贯穿在整个战略实施活动过程之中,它由三个方面的活动组成:1.根据企业战略目标要求制定战略评价标准;2.对战略执行前、执行中和执行后信息反馈的实际成效加以分析比较;3.针对偏差采取纠偏行动。这三个方面活动有机结合在一起,构成完整的战略控制过程。 战略控制方法 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。一个很重要的问题是行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。 始于90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的是通过对战略实施（行动）过程的管理来实现企业的战略目标. 目前世界范围内被广泛谈论和应用的控制与评估的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）。 KPI (KPI：Key Process Indication)考评 企业关键业绩指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标。 KPI 的SMART原则 ：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 对 KPI 的评价 用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI的弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 平衡计分卡发展史 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维·诺顿(David P. Norton)发表了关于平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。 1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。 1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 2001年，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy