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你能走多远,取决于与谁同行 你能走多远,取决于与谁同行 你能走多远,取决于与谁同行 你能走多远，取决于与谁同行 你卖的产品会变，职工会变，可是结合首创人不会。假如你想走得快，一个人走；假如你想走得远，一群人走。创业就是一条漫漫长路，所以你需要找一位好伙伴。怎样才能 找到适合的伙伴呢？ Christopher Steiner 总结了一份结合首创人般配指南供各位首创人参照。 本文波及以下内容 关系的深度和广度很重要 认识你自己和结合首创人的真实优势和劣势定义好角色，满意自己的角色 保证全部结合首创人对成功和失败的定义一致全部结合首创人都应当对股权分派感觉满意结合首创人应当按期在业余时间聚聚 永久要相互支持始创公司结合首创人之间的关系，特别在公司早期阶段的关系，其热度堪比婚姻。跟婚姻同样，结合首创人一定学会均衡自己的情绪，调整自己的行为，进而与其余结合首创人或许每日（常常 12 小时以上）共事的人的情绪和行为形成切合。结合首创人之间的化学反响既能够促使始创公司的发展，也可能让它走向平凡。分歧和矛盾不行防止。始创公司首创人怎样修复关系，怎么去尊敬他人的决定，怎样防止固执教条，这些东西决定了一支创业团队履行 力的表现有多好。哪怕结合首创人发生矛盾最后也获得成功的状况也有， Twitter 就是典型例子—可是对比于一定不停办理领导矛盾的公司来说，均衡的结合首创人团队获得成功的时机更大。 哈佛商学院教授 Noam Wasserman 在为自己的 《首创人窘境》这部书进行调研时发现， 65%的始创公司失败都是由于管理团队的不稳固性。结合首创人搭配适当的话，他说，能够显 著增添始创公司成功的时机。 可是结合首创人的搭配并无公式可循。有时怎么看都像是天生一对的搭配实质上却其实不见效，有时看起来像是两个极端的首创人却能和睦共处。在好多首创人看来，在公司成立之初是没有比此后更重要的问题的。正由于这种想法的存在，我们才鉴于自己和四周人的经历，给首创人们提出一些相关找寻合伙人、开公司以及与目前结合首创人搞好关系方面的注意事项。 有时在开始做以前先找结合首创人是没存心义的，特别是关于不懂技术的首创人来说，由于他们很难吸引自己不认识的懂技术的人。工程师常常会遇到有想法但不懂履行的人的狂轰滥炸。 对自己的想法仔细但缺少技术技术的首创人有可能的话，应 该找像 CodeUndercover CEO Philip Greenwald 这样的人来帮忙开发产品并且学习编码。开发一个原型，经过用户进行测 试，跟潜伏客户谈话，与剖析师沟通，般配市场（拜见精益 产品考证法）。 预先做好这种工作能够让始创公司对好的工程师更有吸引 力。并且在做小这些任务的时候首创人正好能够跟具备领域 知识和技术技术的人会面，说不定此中有些人就对加入感兴 趣呢。 在实质创办公司以前就踊跃去物色结合首创人极少行得通， Greenwald  说：6  个月后大多半人最后都会一事无成，  甚至在 做出产品前就退出公司了。 1 关系的深度和广度很重要  Y Combinator  很重视共事且保持 朋友关系多年的创业团队，由于这样的团队关系更深，有可 能经受住紧张和矛盾的考验。 Paul Graham 指出， YC 申请当 中问到的相关首创人关系和承诺方面的问题，要比他们作为 编码者和管理者的能力方面的问题要多。 结合首创人未必需要成为最要好的朋友。可是正如 Quora 的 热点问题回答所说那样，假如他们相互喜爱的话事情可能会更好办些。更重要的是，首创人之间应当尊敬相互以及他们给团队带来的不一样能力。不相信结合首创人的能力会致使手伸过头，可能还会致使控制权之争。在这种窝里斗的状况下大多半的合作关系都没法维系。 关于不相信结合首创人能力的首创人来说，最好或许是想办 法退出或许排除合作关系。不相信 CTO 技术营运能力的 CEO，会不停遇到自己公司做的产品很垃圾的想法困扰，以 为自己所做的全部都将付诸东流。 近似地， CTO 首创人不信 任 CEO 就会对自己结合首创人的决议不停猜忌，甚至可能是当着职工的面，进而致使整个公司士气低沉。 Mark Michael 跟他的结合首创人 Daniel Rust 在高中就认识 了，并且两人还一同去读了大学， 以后又一同创办了 DevHub （迅速建站工具） 。目前用 DevHub 开发的网站和 app 超出了 百万，他们刚才还拿到了 250 万美元的 A 轮融资。 这两人是跟第三个结合首创人一同创业的，这人是他们近来 才认识的熟人，可是在公司的转型压力以及各样起伏之下熬 不下去而走开了公司。 而老朋友更能经风雨同进退， Michael 说。相互认识的人知道怎样相互妥协。我有一个简单的考证 方法：让他们一同订个披萨，假如不可以够在 1 分钟内订好的 话，或