加强总量控制-提高用工水平-确保人力资源管理提质增效-2019年文档.docVIP

加强总量控制 提高用工水平 确保人力资源管理提质增效 　　一、控制用工总量的主要做法 　　1.1 优化体制机制，建立高效管理模式 　　通过按机构定职责、按理念明方向、按制度促规范等体制机制变革，有效拆除企业内部的“管理围墙”，为持续精简用工总量打造“先天体质”。 　　（1）组织机构扁平化，行政管理集约化凸显。 　　通过实施“扁平化”机构改革，将原来的“公司―机关―井队”三级架构改为“公司―井队”两级架构，不设管理科室，减少了管理层级，增加了管理幅度，使公司快速地将决策延至生产一线，从而提高了企业运行效率。通过整合同类业务，减少管理界面，精简岗位设置，撤并减少相关科级编制。 　　（2）业务流程扁平化，技术专业化管理稳步实施。 　　按照同类专业不新设机构，突出专业管理职能，延伸专业功能，做强专业队伍。如设备管理按专业化管理要求设置动设备、静设备专业团队劳动组织和定岗定编；电气、仪控和公用工程实现了从纯区域化管理向技术管理专业化与行政管理区域化相结合的模式转变。 　　（3）岗位设置扁平化，劳动组织进一步优化。 　　按照最优化思路做实一人一岗一责，努力实现以最少的人支撑最平稳的操作。同时，进一步加强运行部层面的技术管理和区域层面的运行管理。在运行部层面设技术组，负责运行部层面技术管理和?f调工作；在区域层面设运行管理团队，负责区域安全生产、现场管理和队伍建设。 　　1.2 注重“顶层设计”，清晰用工管理“路线图” 　　立足当前、着眼未来，按照“一次规划、分步实施、滚动完善、稳步推进”的原则，制定实施“三位一体”发展规划，明确至2020年的企业外延拓展目标、内涵优化路径和人力资源开发方向，为控制用工总量工作明晰了方向。 　　（1）对标国际先进，用工指标测算到人。 　　对标国内外先进企业人力资源管理指标，在摸清公司人力资源现状的基础上，对每一个目标、每一项数据和每一名员工进行了详尽分析测算，在做大企业规模的同时，以管理变革推动人力资源结构的不断优化。 　　（2）结合内外变化，三年一次滚动调整。 　　结合近年来员工的离职情况，滚动调整“三位一体”发展规划人力资源篇，统筹安排用工总量控制、人力资源培养和储备，确定“十三五”末用工总量控制人数，并提出了“先高后低”、“少进多出”的补员策略。 　　（3）细化阶段目标，提高规划实施精准度。 　　按照公司整体规划，综合考虑企业向非油气领域拓展等因素，我们分业务、分板块、分阶段细化了人力资源数量和质量目标以及具体实施措施，做到员工数量和素质与项目建设、管理变革的路标和节点相吻合。 　　1.3 创新工作思路，持续提升“三定”工作水平 　　根据岗位特点，按照经营管理、专业技术、技能操作三个序列创新开展了多轮全公司范围的“三定”工作，不断优化劳动组织，提高定员水平。 　　（1）按照“扁平化”管理体制要求核定经营管理岗位定员。 　　（2）按照“三项制度”要求核定专业技术岗位定员。 　　（3）按照钻井作业生产岗位要求设置技能操作岗位定员。 　　（4）按照提高劳动生产率和工时利用率要求核定岗位定员。 　　1.4 着力内部挖潜，优化人力资源配置 　　在定期开展全公司范围的“三定”工作基础上，注重根据公司生产经营情况及人力资源现状，持续不断地优化劳动组织，充分挖掘人力资源潜力，坚持立足自身、眼睛向内，做好人员挖潜这篇大文章。 　　1.5 强化激励考核，推动用工管理良性循环 　　为了使控制用工总量目标设计转化为现实成果并进入良性循环，配套推进了薪酬改革、全员竞聘、绩效考核等一系列激励措施，大大激发了员工工作积极性。 　　（1）建立月收入标准体系。 　　实施月收入薪酬制度改革，对每个岗位“明码标价”。在月收入中，比照基本薪酬标准结构，建立了宽带的月绩效奖标准，纵向设置等级，与岗位基本薪酬标准等级相一致；每个等级横向从小到大设置档次，体现岗位差别。确定岗位月绩效奖标准时，组织各单位对岗位及岗位之间收入分配关系进行重新评估、模拟分配，合理拉开差距，强化岗位参与分配，从根源上解决了岗位之间分配差距不够大的问题。 　　（2）坚持实施年度绩效考核和全员竞聘。 　　各岗位明确“价码”后，我们每年常态化组织年度绩效考核，并根据考核情况组织全员竞聘，同时加强日常绩效考核。员工都清楚岗位“价码”，通过自身努力竞聘上岗，并对当月收入心中有数，只要保质保量干好本职工作，月度收入就能保证。员工收入由“领导发钱”转变为“员工挣钱”，增强了员工对岗位的珍惜度。 　　1.6 规范用工行为，合理定位人力资源配置方向 　　按照“有所为有所不为”的思路，进一步盘活内部人力资源存量，用好外部专业化资源，提高劳动用工水平。坚持“有所为”，突出核心业务的“三定”工作，明确人力资源优先配置方向，向钻井