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东航“返航门”案例分析 2008 年 3 月 31 日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六 地的 18 个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都返回昆 明。集体返航导致昆明机场更多的航班延误， 千余名旅客滞留机场。 乘客们将东 航柜台围住，纷纷要求退票或改签。事发后东航对外宣称飞机 集体返航 是因为 天气原因。 这一解释引发了乘客的质疑， 因同一时间段相同航线上， 除了东航的 航班外，其他航空公司的所有航班都安全降落。 中国东方航空股份有限公司云南分公司其前身为成立于 1992 年 7 月的中国 云南航空公司。 2002 年，按照国家航空企业改革重组战略的要求，原云南航空 公司与中国东方航空联合重组，成为其下属的航空运输企业。 2005 年 6 月，实 施主辅业剥离， 主业资产全部注入东航股份公司， 同时更名为中国东方航空股份 有限公司云南分公司。目前，东航云南分公司共执管飞机 41 架，公司省内、国 内、国际（地区）通航点已超过 70 个，中转联程航线达 600 多条，现拥有飞行 人员 430 多名 ,其员工是由汉、彝、白、纳西、傣、回等多个民族组成的。多年 来，东航始终致力于“追求卓越、求精致强”的公司目标，坚持 “以安全为前提、 改革为动力、市场为导向、效益为中心 ”的经营原则，坚定不移地实施以品牌为 核心的发展战略。 但东航人的官本位思想严重， 高层管理团队与基层群众之间的 距离较远， 东航领导人采取准军事化的领导风格， 其关键词除了命令和服从， 还 有森严的层级。东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责，害怕犯错误； 决策层内部互相制约钳制， 在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、 教条 主义弊病，缺乏灵活性和创新精神。目前，航空业内现有的主要竞争者是“三加 一”，即南航、国航、东航加海航。南航无论在机队规模还是资产总额上都是国 内第一大航空公司， 是东航最大的竞争对手。 与东航相比， 南航以华南新疆东北 为三大板块， 国内航线布局更为合理； 国航在国际航线布局上更有优势； 海航以 其超强的融资能力、多元化能力、降低成本能力而著称。同时，还有两类新进入 者陆续进入航空业， 它们是民营航空和外资航空。 新进入者意味着运输能力的进 一步增加，市场份额重新分配，以及与现有企业争夺资源。在人才竞争中，民营 航空以其较高的待遇， 诱人的发展空间对国有航空公司发起挑战； 在经营竞争中， 民营航空以其低廉的机票掠夺市场。 在一些城市， 民营航空公司已对东方航空公 司形成挑战。外资航空尚未大规模进入，但政策壁垒一旦取消，以其实力、声誉 必将对东航等国内公司造成极大威胁。 受该事件影响，东航 4 月份以来的客座率已经由 3 月份的 72％下降至 60 ％， 而去年同期的客座率为 75％，使得东航品牌价值遭到巨大损失，甚至有旅客在 网上“联名抵制东航” 。 如果东航不能妥善处理此事，不仅仅会造成声誉受损， 还会带来航线被取消等后果， 甚至会使得整个民航陷入一场空前的信任危机。 若 东航能妥善处理， 将可以保证东航沿着正确的、 成功的道路前进， 可以为东航营 造出一个和谐的