万科的成长与资本运营.doc

PAGE 1 万科的成长与资本运营 1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。 （1）与其他企业之间资本流动与重组。 1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。 （2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。 1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。 通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。 2、万科是怎样不断提高其核心竞争力的？ （1）上市融资、资本增值。在88年至93年间，通过上市融资的方式，使得资本增值，生产要素优化配置、产业结构动态重组，企业的价值最大化的体现出来。 （2）行业收缩，和心至上。万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，在第一轮扩张之后，完成了业务多元化到专业化的战略调整的过程，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。 （3）外部合作，资本流动。逐步与其他企业之间进行资本的流动与重组，实现了生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，建立了核心竞争力。 3、谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。 资本运营：以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将企业的资本，或在企业内部各部门之间，或与其他企业之间进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以使企业的价值最大化。 在全球化的时代企业应懂得如何去很好的进行资本运营，在企业做大阶段，为了满足企业对于发展资金的需求，而进行外部资金筹措；在企业改制阶段，即为了改善企业内部资本与治理结构，而进行的资本结构与产权结构调整；在资本扩张阶段，为了达到低成本资本增值与扩张的目的，而组合使用多元化资本运作。 从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。 严厉的限购令下，直接效果就是有效客群显著收缩，让所有的销售总监们叫苦不迭，自从2011年下半年以来，调控的威力已经深入到消费心理，限购令带来的不仅是客群的减少，已经直接影响到购买意向，越来越多的购房者开始持币观望，坚信没有“最低只有更低”。这样的心理直接导致市场彻底逆转，从北到南，全国市场莫不如是。去年第四季度，各大房企惨淡的销售业绩正是这一心态的最佳证明。这种变化，令万科这样财大气粗、稳居行业龙头的企业都开始承受不住。但尚可深耕有效客群，通过灵活的价格策略跑赢同行。万科正是这种策略的受益者。 2008年，王石抛出拐点论，带头降价促销，且在拿地上也极为谨慎。不料2009年6月房市回暖，万科发现可售房源跟不上报复性上涨的房市，被迫从这一年的第三季度开始不断高价买进土地。之后的2010年，万科吸取了这一教训，成为土地市场上的绝对大户。事实也证明了，万科破纪录地打造出中国房企第一个千亿销售平台，都与这样的