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第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定;
使企业遭受挫折的惟一最重要的原因,恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。
——[美] 彼得?德鲁克;; 战略远景和使命的对内外沟通作用;案例 为何美国西南航空公司从无“冬天”?;“吧嗒吧嗒”机动自行车:本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机,安装在自行车上,销路很好;第一节 企业使命;
确定企业使命,根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。;;;使命( Mission )
具体目标(Objective)
控制(Control)
奖励(Rewards)
行为/任务(Actions/tasks)
目标(Goal);各名词之间关系;我们致力于长期为公司的股东创造价值,不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值,进而实现我们的目标。
在创造价值的过程中,我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势:
1.可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌;
2.世界上最有效率和说服力的配送系统;
3.满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润;
4.为公司发展最终负责的员工;
5.合理配置充足的资源;
6.在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。;1.生存目的定位
每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论,从而引导其行动和决策。必须回答:我们的企业是什么?它应该是什么?
——彼得?德鲁克;比较“需求导向”与“产品导向”表述使命;; 实例分析:麦当劳;;经营哲学的重点是核心价值观
经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来的 :
对外部环境
对内部关系;
理念识别
行为识别
视觉识别
;企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。
它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。;使命陈述的基本要素(佛雷德.R.戴维)
用户
产品或服务
市场
技术
对生存、增长和盈利的关切
自我认识
对公众形象的关切
对雇员的关心;表述应以“需求导向”而不是“产品导向”
表述范围既不能太宽也不能太窄;用户:公司的用户是谁?
产品或服务:公司的主要产品或服务项目是什么?
市场:公司在哪些地域参与竞争?
技术:公司的基本技术和优势是什么?
生存、发展与赢利:公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况?
经营哲学:公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么?
自我意识:公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么?
公众形象:公司是否对社会、社区和环境负责?
职工:公司是否视员工为宝贵的资产?;中国企业使命的实证分析
参考:“46家国内企业使命陈述的实证分析”(饶远立,邵冲,《南开管理评论》05.1.64-68;第二节 企业愿景;上世纪70年代—80年代:企业使命或宗旨的制定是战略管理的重要组成部分(德鲁克等)。
到90年代后:“愿景(Vision)驱动型管理”(彼得?圣吉、詹姆斯?C?考林斯、杰瑞?I?波拉斯、哈梅尔 、帕拉哈尔德等 )成为战略管理的新“卖点”。;一个好的公司愿景包括两个部分:核心价值观和未来前景;
核心价值观规定了组织的耐久性,它如同把组织黏结起来穿越时间的“黏合剂”;
未来前景的作用是激发变革与进步;
愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的愿景,而且要求创造各种有形的机制,配合核心价值观的保持和激发实现未来前景的各种变革。;“愿景公司”(Visionary companies);考察企业愿景的五个判断标准(哈默尔和普拉哈拉德);构建“学习型组织”(彼得.圣吉,1994。自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考)
愿景框架(马克.利普顿 ,2003)
“鹰派”:“两者兼得”(詹姆斯?C?考林斯 杰瑞?I?波拉斯,1994)
要有“愿景型领导”(詹姆斯?C?考林斯 );第三节 企业战略目标的确定;战略目标是企业在一定时期内,根据企业外部环境变化和内部条件的可能,为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容,它指明了企业的发展方向。;;;;;;Examples: Strategic andFinancial Objectives 战略性的和财务性的目标举例;思考讨论问题 ;实战练习:
选择一家你熟悉的组织(例如你所在的大学,
或者某公司)。使用下表作为指南来写下你自己为该
组织所制定的使命表述。然后设法获得一份该组织实际的使
命表述 。你的表述和该组织实际的表述比较的结果如何?
你认为那一个更好?为什么?
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