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从汽车工程师到技术管理者的经验分享 前言 随着新能源汽车的火热，大量从业者进入这个行业，从而给许多本行业的原本只是搞搞技术的老人们创造了很多领导岗位。做管理，看似无门槛，感觉谁都能搞，但恰恰这种“无门槛”的事其“隐性门槛”很高，想做好可不容易。因此，希望本文能对各位“技术出身”的管理者有帮助。另外，“管理”是一门专业的学科，本人非科班出身，也没上过EMBA，所以本文会更多的讲实践，而非理论。 我也大致介绍一下自己的背景。本人软件工程师出身，在两家汽车名企做了共约4年软件架构师，然后来到当前这家新能源车企。因缘际会，得到了搭建技术团队的机会，从0开始到现在小100号人，历时三年余。领导及同事对本人的评价也不错。想来还是有一定资格分享自己的管理经验的。 1. 解放思想 在讲个人的管理实践之前，先讲一下没有管理经验者对管理的误解，解放思想。 1.1 管理者自己不干活? 管理者的核心作用，一言蔽之，“上传下达”。下至一线经理，其核心作用是将总监级的指令下发给一线员工，并收集反馈；上至CEO，其核心作用是将董事会的指令下发给各副总裁，并收集反馈。 但显然，如果管理者的工作就像字面描述的这么简单，当一个“传声筒”，确实是毫无价值的。其部分难点与价值体现在以下几点： 上级下达的指令需要经过自己的思考与理解，做一定的处理、分解，才能下发下去。甚至很多时候会发现指令本身就是不清晰，甚至是错误的，需要再次向上沟通与讨论。这一点需要“专业能力”进行支撑 如何来保证下发的指令能够得到正确、高效的执行？比如，该交给谁来做？多久应该跟踪一次？轻重缓急？等等 上级的指令对当前团队会有什么影响？比如，提高还是降低士气？如何放大正面作用，缩小负面作用？ 1.2 我的性格不适合做管理? 在没有管理经验的人看来，管理者的画像应该是“号召力强”、“不怒自威”、“善于说场面话”等等，就应该站在台上“一呼百应”。可是现实生活中，大家可以观察一下，那些做的还不错的管理者，并不是这样。现代管理学之父彼得-德鲁克的《卓有成效的管理者》的第一章中，就这么说： 在我认识和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的则很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的少数人生来就一副令人一望而知其为“领导者”的体型，也有的其貌不扬，显得毫无吸引力...... 所以，就像《卓有成效的管理者》中说的一样，不管你是什么样的人，“卓有成效的管理”是可以学会的。 1.3 做管理很容易失业? 经常看到网上一些帖子，说 公司合并时，对方团队将他的所有下属全部接收了，唯独不要他。然后失业了一年，也没找到工作，最后不得已，降薪一半去了新公司 公司把整个团队一起裁掉了，下属们纷纷找到新工作。唯独他没有，因为他一找工作，发现好多公司这块业务的负责人都是他以前的下属。招个自己的老领导来当下属，怎么管？ 这类帖子的结局都很类似，在家待业半年一年的，去了一家新公司，大幅降薪，职位也不如以前，然后就没有然后了。 我也曾苦恼于此，但一个开猎头公司的朋友一语道破天机：“那是因为他们管理做的不够好啊，不管是做技术还是做管理，行业前20%（性价比）的人永远都是不缺工作的。”而事实也证明，市场上的“高级管理人员”往往都是供不应求的，招聘周期几个月半年非常正常。 所以，“做管理”很容易失业吗？只是因为你的职位薪水上升后，你的管理水平没有跟着上升而已。 2. 核心事务之一：使用或建立量化的管理体系 如何保证下发的任务能够被良好的完成呢？第一点就要依赖量化的管理体系。 2.1 过程管理 过程管理属于“项目管理”的范畴，当项目超过一定复杂度时，技术领导最好找专门的项目经理来进行此项管理。“让专业的人做专业的事”，这样效率最高。 1) 要有计划 任何下发的任务都必须具备三要素：内容、执行者、截止时间。在一项任务超过一定时长后（如一个月），或参与方超过一定数目（如2人），需要有更详细的计划。 在汽车行业，一个新的车型开发往往会超过2年，牵涉的人数少则百人，多则千人，这一套会比较成熟，一般会有四级计划。 一级计划：将一个车型的参与的所有职能全部纳入管控，如产品策划、工程开发、试制、车身工艺、采购等等。颗粒度最多下沉至公司的一级部门。时间颗粒度一般到月。 二级计划：在公司的一级部门内部排布计划，有必要的话将重要依赖项也可纳入。时间颗粒度一般到月。 三级计划：在零部件内部排计划，注意某些软件也属于零部件，如智能座舱的语音开发等。 四级计划：在模块内部排计划，一般来说最大颗粒度到周。 2) 量化的跟踪计划 从最底层任务开始，建立量化的进度指标，直至一级计划，方便统一跟踪。 跟