成功改造企业文化的八项原则---企业管理篇.pdf

成功改造企业文化的八项原则 企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分 ，因此企业在变革过程中都会 面临如何改造企业文化的问题。杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用： “如果想要列车再快 10 公里，那只要加大马力就可以了 ；但要是想让车速提高 十倍的话 ，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力 ，但若没有文 化上的改变 ，就无法维持高生产力的发展。”事实上 ，对许多变革成功的企业进 行的调查研究也表明 ，这些企业之所以成功实现变革 ，是因为它们把改造企业文 化作为企业变革的主要突破口 ，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。 时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视 ，正如当代英国 著名经济学家 L·克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的 ： “许多企业正在自 觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。” 　　但是 ，改造企业文化并不是件容易的事情 ，有调查显示 ，三分之二以上的有 计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。尽管有较大难度 ，如果能遵守下 述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。 　　原则之一：市场决定的原则 　　这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约 翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健 康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应 外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。例如,王安电脑公司曾经非 常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文 化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环境的不适 应性是企业改变文化的主要原因。例如,波音在 1999 年面对严峻的市场形势,便 把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡 希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在 2001 年提出要彻底 改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变 的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就 可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环 境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文 化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。 　　尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济 体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这 些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很 多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。在市场经济条件下 ，企业只有满足 顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、 速度和灵活性方面取得竞争优势 ，才能获得持久发展。所以 ，如何根据市场经济 提出的这些要求 ，确立适合于自身发展的价值观和规范 ，是我国企业在改造企业 文化方面所要思考和解决的着重点。 　　原则之二：自上而下的原则 　　科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说 ： “通常公 司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”毋 庸置疑 ，这一、两个人就是最高管理者。IBM 在上世纪 80 年代末开始陷入困境 ， 1991 至 1993 年间累计亏损额达 162 亿美元。1993 年 4 月 ，郭士纳接管公司。 令人惊奇的是，仅隔了 3 年时间，即在 1996 年 IBM 就实现了 770 亿美元的营 业收入和 60 亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进 行重塑 ，尤其是成功重塑了 IBM 的企业文化分不开的。而 IBM 文化的重塑能取 得预期的效果 ，主要是由于郭士纳的亲自推动 ，用郭士纳自己的话来说 ，就是 “我 最重要的工作是推动文化变革。”再如，1999 年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困 境中出任日产公司新 CEO ，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司 下属工厂的生产能力超出销售能力 100 万辆，采购成本比雷诺公司高 15 －25 ％，并且由于负债 110 多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是： “日产公司 缺乏明确的利润导向 ，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比 ，没有一种跨 越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。” 于是