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细察项目预算的最佳途径 在技术部门当中， 项目预算不准确的情况是经常出现的。 BoozAllen Hamilton 的副总裁兼 CIO George Tillmann 回忆说，他以前就曾经遇到过一家客户， 这家客户对自己每一个 IT 项目的预算都比实际情况要少 30%，这样一来，实 际支出要超出预算就不足为奇了。 对于这种普遍存在的项目预算不准确的情况， George Tillmann 解释说：“这 些客户从来就不相信自己可以准确的对项目工期和预算做出判断。管理工作 本身显然不需要项目负责人做到准确无误，因为这项工作不需要纠正或调 整。”但是，在今天的经济和商业大环境下，这样做法已经行不通了。 CIO 们 所面临的工作任务不仅仅是要通过项目来为公司实现经营和财政上的收益， 还要确保项目预算的准确。 项目管理专家们认为，对于 CIO 们来说，最好的战略就是提出正确的问题， 并且按照预期对项目进行管理。这是相当简单的。应该提出的问题包括： 准备进行预算的人员以往记录如何？ 项目可能出现哪些情况？ 预算同项目需求之间的关系如何？ 项目周期成本是多少？ 信任人还是预算？ 很多 IT 管理人员进行项目预算都是建立在对项目经理的信任基础之上。这看 上去似乎是一个很好的方法，但是项目管理专家们认为，这种方法在实践中 并不是十分可行的。 Project Management Institute 的 IT 主管 Ed Setar 说：“不幸的是，这种 做法的问题在于，得到信任的不是预算而是人。” 当然，这并不意味着项目预算负责人的工作经验或是个人性格不重要。对这 些事项有所了解还是十分必要的。 Tillmann 建议 CIO们事先了解项目负责人在项目管理和预算方面的经验，在 此基础上确定他们对以往项目的实际预算是否可靠。如果想要得到信任，项 目负责人就必须证明自己在项目预算方面的准确性。 Tillmann 说：“进行项目预算是一件很困难的事情，在刚开始的时候尤其如 此。如果想要状况有所改善，就必须借助于反馈机制。”这包括及时发现问 题并进行总结，以避免在下一次项目预算中犯同样的错误。如果项目负责人 无法做到这一点，每一次项目预算对于他来说就都会像是第一次一样——不 管他做项目经理的时间有多长，是两年还是二十年。 如果项目负责人能够有效的运用反馈机制，并且他的项目计划能力随着工作 经验的积累而得到了改善和提高，那么他的预算准确性就更值得信任了。 考虑项目中可能出现的情况 对于 CIO们来说，要注意到的另外一个问题就是项目经理是否在预算中考虑 到了项目中可能出现的情况。 一条有益的经验就是在整个项目预算中留出 10% 至 15%来应付项目进行过程中可能出现的意外情况。 但是，如果项目小组在没 有通知项目经理的情况下就给项目中每一项工作都增加了 10%的预算，而项目 经理又在项目小组的预算基础之上增加了 10%，项目的预算成本和工期就会与 实际情况相差甚远了。 ? 最好的办法就是在整个预算过程完成之后再添加用于应付意外情况的那部分 预算，并且这项工作应该由 CIO 来负责完成。 项目需求是预算的推动力 项目预算同项目需求直接相关。项目范围的存在为项目预算提供了充足的细 节信息。 TechRepublic 会员，管理顾问 Haris Rashid 说：“如果项目经理能够谨慎 的界定项目范围，并将其应用到工作细目分类结构中去，项目预算的准确性 就能够得到提高。” 但是，在实践当中，项目范围中的一些事项，诸如让用户介入到项目开发过 程中需要花费的时间和努力等，常常被过高或过低的估计了。 对此，Setar 解释说： “IT 部门会在预算中考虑功能需求所需要花费的时间， 如规格和程序设计等，但是不会考虑到涉及用户的细节问题或是同用户投入 时间相关的投资成本。也就是说，用户