绩效管理的问题及解决.pdfVIP

绩效管理的问题机解决 对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中壹项重要的手段 和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的壹条重要途径，对 企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。可是，于企业人力资源绩效管理的具体 实践中，却存于各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调 查，有 30 ～ 50 ％的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由 于企业于设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业于进行人力 资源绩效管理的过程中，极易出现 10 类典型的问题。 绩效考核体系设计的非科学性 绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企 业考核方和被考核方均未能充分清楚地了解绩效考核只是壹种管理手段，本身且非是管理的 目的。同时，绩效考核体系的非科学性仍表现为考核原则的混乱和自相矛盾，于考核内容、 项目设定以及权重设置等方面表现出无关联性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人 好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续壹致性。 绩效考核基准模糊化 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊， 表现为基准欠缺、 基准走样、 难以准确量化等形式。 以欠缺的基准或不关联的基准来对被考核者进行考评， 极易引致不全面、 非客观公正的判断， 模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。 绩效考核角度的单壹 于人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的 直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩 效考核的结果，考核者的壹家之言有时候由于关联信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意 见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价壹位员工，往往需要从多视角来观 察和判断。考核者壹般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实 施 360 °的综合考核，从而得出相对客观、 全面精确的考核意见。 必要的考核人员的缺位往往 导致评价结果的失真。 对绩效考核体系理解的发散性 有的企业于制定和实施壹套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通， 员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地见待 该体系对自己的影响， 常常产生各种曲解和敌意， 且对所实施的绩效体系的科学性、 实用性、 有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 考核过程的形式化 这是壹个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，可是每位 员工内心均认为绩效考核只是管理当局的壹种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩 效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工于绩 效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式壹般分为俩种：壹种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及 其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为壹种黑箱操作，被考核者无从知道考核 者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反 馈会引起下属的不满，于将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核 结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议； 第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考 核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义和目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的 企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 考核资源的浪费 企业于实施绩效考核中，通过各种资料、关联信息的收集、分析、判断和评价等流程， 会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本能够充分运用到人事决策、 员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考 核信息资源的利用出现俩种极端，壹种是根本不用，白白