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万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例 万科股份有限公司（以下简称万科）自 1984 年成立以来，始终坚持稳健经 营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。 2009 年年初， 面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验， 公司在既有成本管控举措 的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了 1～9 月净利润高达 29．92%的持续 增长，使 2009 年全年业绩再创新高。那么，万科是如何管理与控制成本费用并 提高企业绩效的呢？ 一、基本做法 1．专设成本管理部。万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都 设有这样一个部门） ，没有成本管理部。 2007 年，万科正式成立成本管理部，负 责管理整个公司的成本费用， 并直接对主管工程、 采购和成本的副总裁负责。 目 前，整个成本管理部有 200 余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。成本管 理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立， 而且有效地保证了各项 经营计划的贯彻实施。 同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、 规范所有部门工 作的管理者， 成为项目成本总体控制的组织者和责任者， 成为公司增强成本控制 力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。 2 ．建立并实施目标成本动态管理体系。为有效控制成本、规避经营风险， 万科将耳标成本管理、 动态成本管理有机结合， 建立了动态的目标成本管控体系。 万科的目标成本有两种形式： 一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成 本目标，另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。 根据项目开发进度的不同， 有四种目标成本： 可行性研究阶段目标成本、 规划方 案目标成本、 年度开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。 原则上， 每一阶 段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。 从万科成本管控体系的实际 运作看， 首先，有关部门按要求编制项目目标成本， 并经公司管理层和区域成本 管理部门审批确认后执行。 然后，在项目开发过程中， 已发生成本由专人负责记 录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整， 以动态跟踪管理项目 成本。 同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对， 并将目标成本与实 际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门， 为经营决策提供依 据。 3．准确测算无效成本。无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。无 效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、 提升价值没有作用， 无法获得客 户认同的成本， 它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理 的目标成本， 而且以数据形式展现了公司的浪费情况， 激发了公司领导和员工的 成本意识， 使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的， 哪些费用可以得到更好的 削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。 4 ．成本管控标准化。标准化管理是万科成本管控的另一个重要方面。它要 求集团内各部门、 各企业的成本都标准化、 规范化和程序化， 最终提高成本管控 的质量和效率。 为搞好成本标准化、 完善成本管控基础， 万科先后制定了目标成 本编制作业指引、 成本管理软件操作指引、 目标成本调整操作指引、 区域成本信 息共享管