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成功管理与变革管理;序：这是一门什么样的课？ ;学习的方法论：;Big picture is more important than the parts! 大视野、大局观、大思路;学好管理应克服的两大误区：;课程结构：1，2，3;1个中心：;2条主线;3个目标：;我们将讨论以下几个问题：;一 管理与企业管理;MBA?;谁来管理？;什么是管理？;什么是管理？;同他人一道去实现目标;empowerment;管理的第二种说法：;管理的第三种说法：;计划：planning;组织：organizing;领导：leading and directing;控制：control;管理的职能：对“管理”的解剖;职能=活动;企业的职能：企业的活???;A的职能与B的职能（现代） ;企业管理（business administration）：;管理具有普遍性;企业为谁而存在？;企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？;Stakeholder=利害共担者;企业的社会责任;二:当今企业管理所面临的大环境;当今企业管理所面临的环境;3C;在这个3个C的世界中，企业为了生存就必须：;三 历史的启示;管理在过去的100年中的历程;管理的计划职能;1.计划概述——含义;1.计划概述——为何“谋”？;1.计划概述——Planning的结果：;1.计划概述——plans的形式;1.计划概述——谋什么？;1.计划概述——谋什么？ ;2.组织的基本理念;2.组织的基本理念;2.组织的基本理念;关于“使命”的思考：;一些公司的使命陈述示例： ;利兹-卡尔顿酒店公司的“黄金标准”;服务三步骤 ：;我们的格言;利兹-卡尔顿信条; 利兹-卡尔顿基本原则 ;2.典型的企业理念 ——Motorola;2. 典型的企业理念—— Motorola;2.典型的企业理念—— Motorola;2.典型的企业理念—— Motorola;2.典型的企业理念—— Motorola;2.典型的企业理念—— PG;2.典型的企业理念—— PG;2.典型的愿景 VISION;“使汽车大众化”这一愿景的生动描述 ——亨利·福特;索尼对其愿景的描述：;;CI;上下同欲者胜！;五. 组织（organizing）;1.组织职能概述;1.组织职能概述;1.组织职能概述;1.组织职能概述;1.组织职能概述;1.组织职能概述;1.组织职能概述;2.职位设计;2.职位设计（job design）;2.职位设计;2.职位设计;2.职位设计;2.职位设计;2.职位设计;2.职位设计;2.职位设计;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化;3.部门化-部门划分的基本方法:;3.部门化-典型的组织结构的类型 ;4.组织中的职权配置;4.组织中的职权配置;4.组织中的职权配置;4.组织中的职权配置;4.组织中的职权配置;5.组织机构的协调与整合;5.组织机构的协调与整合;5.组织结构的协调与整合;6.人力资源管理;7.组织的变革——企业再造;实例1 IBM Credit的再造实践;实例1 IBM Credit的再造实践;实例1 IBM Credit的再造实践;实例2 Ford应付帐款处理部;实例2 Ford应付帐款处理部;实例2 Ford应付帐款处理部;再造：——90年代全球企业界的BOOM;对BPR的认识——哈默 ，钱皮;对BPR的认识——Parker,K. ;对BPR的认识——Janson,R.;再造活动的特点：;企业投身于再造的三种情况：; 案例讨论：;厦门机场与首都机场的登机流程比较： ;交响乐团式的组织？;六. 领导（leading directing）;1.领导的含义;1.领导的含义;1.领导的含义;1.领导的含义;1.领导的含义;1.领导的含义;管理的控制职能;控制的含义;控制的含义;控制的含义;控制的含义;控制的含义;控制的含义——三部曲：;控制的含义;控制的含义;制定控制标准时的“表里不一”：;平衡计分卡（Balanced Scorecard）：;平衡计分卡（Balanced Scorecard）：*;平衡计分卡（Balanced Scorecard）：;平衡计分卡可以有多种形式;每一位员工;“管理”究竟意味着什么？;“管理”究竟意味着什么？;“管理”究竟意味着什么？;“管理”究竟意味着什么？;“管理”究竟意味着什么？;讨论：