视野培训之有效授权与激励.pptx

视野培训高级讲师 祁建华 2006年9月2日 2 员工激励与授权大纲 1，企业管理控制模式 企业运作框架 操作型管控模式特点 战略型管控模式特点 财务型管控模式特点 战略型管控模式与授权关系 2，人类的动机与需求关系理 人类愿意被肯定的天性 人类动机与需求原理 企业员工的动机与需求 成就动机理论 激励的作用机制 员工激励模型 员工心目中的激励 激励艺术总结 3，关注授权的群体：知识型员工 两类不同性质的企业员工 对员工管理的权变性 知识型员工的特点 知识型员工士气分析 注意A性格倾向 4，做好授权工作 激励的八大原则 常见的十大激励误区 建立授权体系 3 第一单元 企业管理控制模式 4 1 建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性 2 愿景 具体目标 业务，财务 公司战略 总体管控模式和组织结构 集团管理模式，组织， 岗位责任 业务运作管控系统 投资，资产管理，财务，绩效，人力资源 信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级 企业业务管理框架 完善并规范公司管控体系及关键业务的管控流程 集团类企业管理框架 5 不同管控模式的利弊分析 操作管控型：上是头脑，下是手脚 （IBM公司是典型） 操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。 在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。 在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。 在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。 操作型管控模式有家长制的作风，本质是总部决定成败。在操作型管控模式中，总部为分部规划一切。 6 不同管控模式的利弊分析 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。 在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。 在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性同样也要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。 在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等等。 7 不同管控模式的利弊分析 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。 在战略型管控模式中集团总部类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，前线上的战役组织和实施还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。 8 不同管控模式的利弊分析 财务管控型：有头脑，没有手脚 （和记黄浦、GE） 财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。 在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。 在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。 在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。 9 不同管控模式的利弊分析 财务管控型：有头脑，没有手脚 （和记黄浦、GE） 总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如