可口可乐经营管理模式.docx

果中间商是零售商店，生产企业还要评估该商店的地理位置和顾客类型等。 但在日常招募中间商过程中，企业经常处于两种极端的状况之间：一种是通过铺天盖 地的广告和高额的利益许诺，不管中间商的数量取胜；另一种是吹毛求疵，对代理商现实条件要求及其严格，而往往忽视了代理商的可培育潜力。前一种状况在新品牌或新产品急于进 入市场时经常被接受，简洁导致渠道成员良莠不齐，加大了渠道管理的难度；后一种状况则是在企业做到肯定程度、拥有了较高的市场地位时消灭，简洁使企业失去进一步进展的机会。 【例 10-2】 可口可乐公司新渠道成员的开发与运作 渠道成员分类 可口可乐公司在开发新渠道成员时，把新渠道成员分成四类： 销售其他品牌饮料而不卖可口可乐产品的渠道成员； 以前曾经销售过可口可乐产品但由于某种缘由现在不卖了； 有销售饮料的需求，但还没有开设售点的地方； 有潜力经营饮料但目前还没有经营的渠道成员。 运作阶段 可口可乐公司无论开发哪一类新渠道成员都需要价经过以下三个阶段的运作： 预备工作阶段。首先，在开发新渠道成员以前要求销售人员要有足够的心理准 备，同时还要补充好必备的产品学问。其次，要了解你所开发的新渠道成员。 主要包括终端的类型、经营范围、主要的目标顾客群以及老板本人的一些基础 状况等。最终，要定制好自己的访问目标与方案。主要包括预备好一个“利润 的故事”、一个成功经营可口可乐产品而赚了钱的渠道成员的例子，并且预备好应对渠道成员的一系列策略。 访问阶段。找到渠道成员的主管人员，介绍经营可口可乐会给其带来的利益， 并处理渠道成员提出的异议，成交之后感谢渠道成员并离去。 跟进阶段。新的渠道成员开发下来之后，首先需要建立并填写新渠道成员资料卡，并将新渠道成员编入销售访问路线。其次与业务员沟通送货事宜，并且报告销售主管，以便下一步做好生动化、送货以及其他跟进工作。 渠道成员激励 向中间商供应物美价廉、适销对路的产品 这是激励中间商的前提条件，也是保证厂商合作顺畅的基础。中间商是不会为没有销路的产品做销售工作的。 合理安排利润 中间商销售产品的根本目的在于猎取利润，因此让中间商觉得有利可图是吸引中间商的根本条件。生产企业在产品定价方面要充分考虑中间商的利润空间，同时也要结合中间 商的进货量、信誉、管理、市场开发以及产品形象维护等方面的表现，赐予中间商不同 的价格折扣，使中国商感到经营该产品可以得到较为抱负的利润。 促销支持 生产企业担当宣扬推广产品的全部或部分费用，不需要中间商担当或只担当部分费用。另外，生产企业不定期派员帮忙中间商进行商品陈设、支配产品展览和操作演示、挂念 培训推销人员等，都会对中间商起到激励作用，特殊是对从业阅历欠缺的中间商更显得 重要。 适时扶持中间商 由于各种缘由，中间商在经营过程中难免会消灭一些困难，生产企业可以适时进行扶持。如： 允许中间商使用优待的付款方式，接受资金融通解决中间商临时的困难； 为中间商供应信息询问服务，比如服装企业准时精确地向各地中间商供应中长期的气候猜测，可以为中间商在货源配备以及销售手段上起到乐观的作用； 挂念中间商提高销售服务力量，如为中间商培训技术支持人员，挂念中间商做 好销售询问和售后服务工作等。 渠道成员评估 生产企业需要依据肯定的标准对中间商的工作绩效进行定期评价和考核，以便准时把握中间商分销状况，为分销渠道的有效调整供应一句，提高渠道管理的针对性和有效性。 评价标准 对中间商的评价标准是生产企业与中间商商定的项目，通常包括： 回款状况； 平均存货水平； 销售指标完成状况； 对顾客服务的表现； 向顾客交货的速度快慢； 对损坏或损失商品的处理； 产品的销售范围及市场占有状况； 在促销及员工培训方面的合作程度等。 上述标准中，销售方面的标准是比较重要的。生产企业通过销售方面的标准对中间商进行评估，目的是激励那些销售量大的中间商连续努力，保持声誉，同时鞭策销售量小的中间商加倍努力，完成销售任务。 评估方法 企业对中间商进行绩效评估主要有以下两种方法： ① 将每一中间商的销售绩效与上期的绩效绩效比较，并以整个中间商群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必需加强评估与激励措施。对 ②推广。 ② 将各中间商的绩效与该地区基于销售潜力分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，依据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励措施可以集中用于那些未达既定比率的中间商。 渠道调整 在分销渠道建设与管理过程中，由于市场供求状况、营销环境、企业资源等在不断地发生变化，要求企业对原来的分销渠道进行相应的调整，以符合变化的市场环境，更好地满足消费者（用户）的需求。通常，渠道调整的做法有三种： ①增减渠道成员。即企业依据对渠道成员的评价结果或依据业务需要，对原有