银行保险网点活动量管理.pptx

银保活动管理;一个故事的启示; ; ;5;;三“M” 现象;;销售人员的生产性低，呈现两项显著的特性： 1、他们也渴望高的销售目标——因为销售人员生产性、目标订的都较高 2、销售目标无法达成，一定有其障碍和原因。 低生产性的原因和无法达成高生产性的障碍可归结于活动的不足。; 在于推出一套有效的活动量控制制度，控制的意识在于使各项事务的发生与计划彼此相合，控制的基本条件有三，如果漏失了任何一项，就成为无谓的控制。 1、计划（目标或数量化目标） 2、比较（实际与预定计划之比较） 3、行动（修订计划中任何不利的变动因素） ; 任何活动量控制制度都需符合上述控制的要任，并透过一种封闭的环状控制系统（closed control 100p system)运作，该系统的内容如下： （1）正式的计划须具备数量化目标、时间因素以及某一限度的弹性（指与销售人员沟通）。 （2）管理者（控制者）必须与系统内其他的因素（如计划、销售人员、回馈等）随时保持联系与回应。 （3）销售人员须了解计划的内容并且采取一致的行动。 （4）回馈的功效卓著。; 所推荐的这套制度即活动量责任额制度（activity quota system,简称AQS)观念，这套制度是根据以下两项基本原则： 1、一个有活力的销售人员决不失败 2、假设该套制度能增加公司商品交易的活动曝光度。; 活动量责任额制度是销售人员在控制表格上向上一级管理者展示未来的活动计划： 1、未来的十几个工作日，销售人员应从事何种工作 2、每一个选定的活动进行多少次 3、选择从事销售活动的目的何在; 1、这套制度能找出低生产性的原因，即低活动量 2、透过活动目标的设定，提供销售人员更多的指导 3、透过与销售人员更多的联系，提供管理者更多的控制 4、提供管理者对个人的或团队在训练需要这一方面的见解 5、可提供设定业绩方面的奖励计划或避免失效的措施的基础 6、要求销售人员设定活动责任额，如此，管理者能够与销售人员讨论他的活动，而不把时间浪费在管理者为何设定责任额的决定上。 7、让销售者设定自己的责任额，如此，销售人员便可以就自己的能力来表达意见，也比较合作，也可产生较高的士气；理由是：自我设定责任额将淡化雇佣间关系而更强化教练与学员间关系，经过一段时间后，如果活动量责任额制度能得到高阶层管理者（senior management)一致的支持，以及由销售经理到销售人员一致的采用，有一件事可以确定，即这家公司将承保更多的新契约，因为活动量责任额制度可使销售人员面对更多的人，针对低生产性找出它的原因所在。 ; 对销售人员要求的是活动的“量”，而不是活动的“结果”。一个制度以活动“结果”作基础的危险性，在于销售人员网点销售的偶然性，可能会出现两三个月好的成绩，但是这种局限“自然天成”的市场，往往是“出现与消失”都在一刹那间。销售人员对“真实世界”的市场反而未具控制。; 管理者的工作范围在： 1、使销售人员保持一个平衡的责任额销售活动，也就是说，避免趋向一些较容易的销售活动。 2、在销售活动中设立数个责任额（视当地情况而定），将销售人员打算从事的活动类别区分出来。;营销管理是一个过程，包括分析、计划、执行和控制 寿险营销管理也是一个过程，同样包括分析、计划、执行 寿险营销管理是非现场管理，非现场管理的难点在于“控制” 控制的基础就是完善的活动管理 ;活动管理是一切营销管理过程中最基本的管理;活动管理是一种 过程管理 所谓过程是从一种状态向另一种状态演变时经历的各个环节和阶段。不同的过程会导致不同的结果。（时间和效果） 熟练、精确地掌握一件事的过程即意味着专业化。 ;客户经理收入 = 底薪 + 补贴 + 绩效工资;什么是活动量管理？;1、提高销售者的工作计划性，以养成正确的工作习惯 2、提高活动率和签单成功率 3、暴露问题、便于辅导，促进销售者成长 4、作为非现场管理的必要手段，活动管理有利于主管的业务追踪 5、有利于保持稳定的高业绩 6、提升销售者的专业素质，提升销售者的形象，增强销售者的生存能力，建立竞争优势，以适应变化的市场 7、是销售者日常工作的备忘录、记帐本 8、记录个人展业中的问题点，提升业务自我分析、自我解决问题的能力 9、及时记录客户资料，减少客户的流失，客观上增加了客户发掘量。;;销售活动管理流程;;活动管理的第一个层次;活动管理的第二个层次;活动管理的第三个层次;活动管理与其他日常管理工作的关系;银保销售系统活动管理;客户经理销售活动管理流程;;销售主管活动管理流程;;活动管理工具;活动管理工具;客户经理工作日志;;销售主管工作日志;月度目标设定、达成表（ ）月;销售主管的具体行动要求;－分析市场信息，为客户经理提