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重大决策必须是理性决策 理性决策是什么意思  从管理的决策角度来说，决策分为两大类，一类叫作日常决策，一类叫作重大决策。每一个管理者，都会面对日常决策和重大决策的挑战。  管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。什么是自然科学的思维方式？什么是社会科学的思维方式？我用比方来做个简洁的说明。自然科学的方式就是数学的方式，微积分和极限，不断地细分或者趋近事实。正是这样，自然科学思维方式可以用试验不断接近真理的方式来获得对于事物的推断，也正是这种试验的特征，可以允许不断地犯错误，不断地试验和调整，最终获得成功，之前的错误可一笔勾销。  社会科学的思维方式又是另外一种特征，社会科学的思维方式就是文学、史学、哲学的思维方式。社会科学的思维方式所具有的特点，使得我们无法用试验的方式来熟悉事物，不能犯错误，一次错就无法挽回，和自然科学的思维方式刚好相反。管理科学具备了自然科学和社会科学的两种特征，因此进行管理决策的时候，我们不能简洁依据数据，也就是科学的方式来推断，也不能够简洁地凭借经验来做推断，对于重大的决策，我们必需考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必需力保所做出的选择不能偏差太大。  我特别期望管理者既要有自然科学思维方式的训练，也应当具有文史哲的素养和思维习惯，这些训练假如都具备的话，对许多东西的推断和处理就会简洁一些。  当要做一项新制度和新支配的时候，要先在局部试点，不要全面铺开。因为管理决策不能够犯错误，所以先要试验，获得成功的经验，之后再全面实施。请记住管理上任何新的变化，都不要全面绽开，因为那样风险太大，也违背了管理学科的特性。  我特别观赏邓小平先生的“经济特区”建设的策略，正是四个经济特区的成功，我们才在全国范围绽开了30年改革开放的进程并取得了世人瞩目的成就，假如没有四个经济特区建设经验的摸索，改革开放的决策或许无法取得今日的成效。  我们要有科学的态度，实际上要有两个态度：一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话；还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效。所以重大决策一定要理性决策。  理性决策的步骤  理性决策怎么做？其实也很简洁，就是训练自己把握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。  步骤1：识别问题  在决策的时候，我们会遇到许多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据抱负与现实之间的距离。  在这一点上，我们许多人没有理性决策的习惯。举个例子，许多企业每一年设计的目标都比前一年有增长。比如一家企业20XX年完成9亿元销售额，期望20XX年增长30%，达成12亿元的目标。假如这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开头分析怎样可以实现这12亿元。问题就出在了这里，理性决策不是识别12亿元的问题，而是分析增长的30%如何实现。做理性推断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距究竟是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清晰了，就可以做出一些合理的推断。  所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数状况下被称之为专家，但是我很清晰专家所具有的三个先天的局限性。第一，专家在分析状况的时候都是以抱负性来分析的，不是理性，总是会在抱负状态下，来做问题的识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策担当最终的责任。第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。  所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己现实和抱负之间的差距才行。你不能完全借助于现实的状况做分析，必需识别抱负和现实之间的差距究竟是什么，也不能完全依据抱负来做分析，那同样是无法区分问题而导致决策非理性。  TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过许多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的许多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最终TCL公司依据自己国际化的抱负，打算购并汤姆逊。今日这个购并案给TCL公司带来的重创还在恢复中。假如回过头来看，应当是决策非理性，没有识别推断购并汤姆逊的抱负和TCL公司现实之间的差距是什么，有没有限制，还要哪些资源等这些问题，比如说人力资源的问题、法国市场的消费者习惯问题等限制，这些限制的资源没有识别，结