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领导力开发的三个病因 管理学家普遍认为，领导力是全部组织中最稀缺的资源，是一种难以复制的竞争优势，同时也是组织能够持续获得成功的关键。因此，如何把握和驾驭卓越的领导力，是今日组织领导者在商业管理过程中面临的最大挑战之一。结果，领导力培育开发项目发展成为一笔投资巨大的生意：仅在2000年，对领导力的培训和开发就耗费了企业500亿美元。  依据一项研究显示，由于对内部领导者的表现不甚满足，董事会一般会积极考虑由外部人才担当组织的新任CEO和高管成员。然而，董事会的这一举措是否明智呢？大量事实证明，由外部空降领导者失败的几率要远远高于组织内部培育和提拔的领导者。近年来，CEO离职率之所以居高不下，当然有其业绩不佳的影响，但是在这种离职潮的背后也折射出一个问题：组织为培育和开发领导力而付出了如此巨大的投入，而最终为何收到令人懊丧的结果呢？  杰伊·康格（JayA.Conger）认为，有三个病因导致组织领导力开发的失败。这里所谓的“病因”，是指组织在开发领导力的思维和方法上存在的系统性问题。换言之，尽管组织能够制定出明确的战略目标，并在时间、财力和人力上作出了持续的投资，但是在领导力开发体系和机制上一直存在着严重的问题。  权力导向的思维定式  在领导力开发的过程中，传统的管理模式经常与不断变化的现实发生冲突。当领导者在试图掌握和解决某一问题时，往往受到“权力导向型”观念的支配，这样就使得领导者不能真正地理解自己的责任和义务，最终导致组织领导力开发的失败。  详细而言，在一个全球性大型组织中，都配备了负责区域运营中心的负责人、产品业务线的高级经理以及负责各职能部门的高管。在这种复杂的组织结构中，使得领导力开发活动存在许多权力中心，而每一个权力中心对领导力开发项目都存在不同的熟悉，各个权力中心之间很难保持战略协调。  因此，这种多权力中心的组织结构，让领导力开发严重趋于形式化。CEO找到管理咨询顾问，管理咨询顾问会依据CEO的指示，建立相应的领导力开发系统。但是各区域和业务的负责人不会始终参与到领导力开发的系统中，只有当领导力的开发对其所在的业务单元有利的状况下，他们才会参与其中。  HR高级副总裁精通于人力资源战略，但是领导力开发却不是他擅长的领域。结果，不管对领导力的开发是否成功，他都会面临这位“领导力CEO”带来的压力。于是，HR高管们就会在一些关键信息上有所保留，比如组织内部关键岗位经常空缺。  于是，在这种权力导向型思维的支配下就出现了这样的局面：CEO处于一种真空状态，业务部门经理间歇性地参与领导力开发系统，而HR部门存在着严重的恶性竞争。这就给领导者造成了一种尴尬的逆境：不知道组织对自己的期望是什么。在这样的状况下，领导者就无法将领导力发展项目的最终目标和组织效能融合在一起。此外，组织对领导力开发项目的投入也缺乏最基本的调研和诊断。结果，CEO、HR高级副总裁均被董事会解聘，而负责领导力开发项目的管理顾问也回去连续致力于他的学术研究。  这种混乱的局面不禁让我们产生疑惑：在结构如此复杂的大型组织中，面对领导力开发项目的失败，毕竟应当由谁来担当这个责任呢？  表面上看，在对人才培育和开发这个方面，自然应当有CEO负责。最典型的例子是通用电气CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）在任期间的做法，他曾在数百名高管面前表示：“人才都是我的，你们只能租借他们而不能一直占有他们。”但是，假如让CEO独自负责将来领导者的开发和培育，明显也是不现实的：一方面，他们在人才培育和开发方面，缺乏足够的专业学问和技能；另一方面，CEO每天都要事无巨细地对一切经营运作事项作出决策，因此也不可能投入太多的时间和精力去特地开发和培育人才。  相对而言，直线经理（LineManager）往往对自己直属的员工有更多的了解，可以一目了然地洞悉到他们日常的工作表现，也知道表现最佳的员工有机会获得晋升，然而很少有直线经理期望自己的员工将来会成为自己的上司——明显，直线经理也无法肩负起领导力开发的责任。  假如让HR负责对领导力的开发，同样存在技术层面上的困难。因为在高度分权式的组织里，为了适应特定的业务需求，各业务单元的HR经理分别负责其区域内的领导力开发，而这就无法跟组织总体战略保持步调全都。  由此，我们可以得出一个结论：领导者不是领导者的专利，每一位组织成员都应当对自己的领导力开发负责！他们必需担当的责任是：充分利用自己的工作机会，寻求对个人绩效的反馈，并对自己的期望值做出客观精确的评估。正如詹姆斯·库泽斯教授（JamesKouzes）所认为的：“不只是在商业中才会有领导，在社区、医院甚至家庭中，都会有领导。每个人首先是自我的领导者，然后再通过自