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项目进度管理的原则 尽管有许多不确定因素的影响,项目经理和项目管理人员还是可以参照以下原则对项目进行进度管理。  1.平衡原则  项目范围定义了项目“做什么”的边界与规模,资源打算了项目的投入(人、财、物),工期定义了项目的交付日期,质量定义了做出的项目好到什么程度,这些要素之间是有制约平衡关系的。假如项目范围很大,要在较少的资源投入下,很短的工期内,根据很高的质量要求来完成这个项目,那是不现实的,要么需要增加投资,要么工期延长。假如需求界定清晰了,资源固定了,对系统的质量要求很高,则可能需求延长工期。这就是范围、资源、工期、质量以及客户满足度等要素之间的平衡关系问题。  对于上述要素之间的平衡关系最简单犯的一个错误,就是鼓吹“多快好省”。“多快好省是很抱负的境界。实际上每个项目并不是范围越大越好,工期越短越好,质量越高越好,投入越少越好。正视上述要素之间的平衡关系是客户、项目经理和项目管理人员、项目干系人成熟理智的表现,否则项目的成功就失去了一块最坚实的理念基础。  2.高效原则  在范围、资源、工期、质量四个要素中,许多项目经理和项目管理人员将进度放在了首位。现在市场的竞争越来越激烈,“项目早一天完成,就早挣一天钱,挣的就比花的多,所以一定要多挣”,基于这样一个理念,项目越来越追求实施效率,项目管理者更多地从技术、工具、管理上寻求解决之道。基于高效实施的原则,对项目的管理需要从以下几个方面来考虑:  (1)要选择优秀的项目成员。  (2)目标要明确,范围要清晰。  (3)沟通要准时、充分。  (4)要在激励项目成员上下工夫。  3.分解原则  对于大而复杂的项目,可以将其划分成几个小项目或子项目,“化繁为简”,将周期长的项目化分成几个明确的阶段。项目越大,对项目经理和项目管理人员及参与人员的要求越高,参与的人员越多,需要协调沟通的渠道越多,周期越长,人员也简单疲惫。将大项目拆分成几个小项目,可以减轻项目经理和项目管理人员的压力,削减项目的管理风险,而且能够充分地将项目管理的权力下放,充分调动相关人员的积极性,目标会比较详细明确,易于取得阶段性的成果,使项目参与人员有成就感。  4.实时掌握原则  项目经理要建立一种实时掌握项目进度的机制,依靠一套规范的过程来保证明时监控项目的进度。这种时间管理可以用“紧盯”二字来概括,即每天项目经理和项目管理人员都要认真检查项目组每个成员的工作,假如有问题,要准时纠正。实时掌握项目的进展,要将项目的进展状况完全地、实时地置于项目经理和项目管理人员的掌握之下。  实时掌握能确保项目经理和项目管理人员准时发觉问题、解决问题,保证项目具有很高的可见度,保证项目的正常进展。  5.分类管理原则  不同项目的目标差别很大,项目规模和应用领域是不同的,采用的项目时间管理方法差别也很大,因而,针对每个项目的不同特点,其管理的方法和侧重点应当是不同的,要“因材施教”“对症下药”。对于小项目,如客户信息管理系统,项目经理和项目管理人员确定不能像管理大项目(如青藏铁路)那样去做,项目经理需要依据项目的特点,制定不同的项目时间管理的方针政策。  如可依据项目需要协调的资源范围及估算的工作量大小,将项目划分成A、B、C三类。不同类型项目管理的侧重点是不同的,从立项手续的完备性、计划的严格程度、周报的完备程度、规范的严格程度、跟踪的实时性、是否进行阶段总结、是否核算项目成本、是否严格进行阶段评审等多个方面来考虑,以确保管理的可行性。  6.简洁有效原则  项目经理在进行项目进度管理的过程中,往往会听到项目组成员这样一些埋怨:“太麻烦了”,“铺张时间”“没有用处”,这是很普遍的一种现象。当然这样的埋怨要从两个方面来分析,一方面项目组成员本身可能存在不理解,或者逆反心理的状况,另一方面,项目经理也要反思:我所采取的管理措施是否简洁有效?搞管理不是搞学术研究,没有完美的管理,只有有效的管理,而项目经理往往试图堵住宅有的漏洞,解决全部的问题,恰恰是这种抱负,会使项目的管理陷入一个误区,作茧自缚,最终无法实施有效的管理,导致项目的失败。  7.规模掌握原则  该原则是和上面提到的其他原则相协作使用的,即要掌握项目组的规模,不要人数太多,人数多了,进行沟通的渠道就多了,管理的复杂度就高了,对项目经理的要求也就高了。人员“少而青”,这是一个基本的原则,这和上述高效原则、分解原则是相辅相成的。