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项目经理的选拔 每一个项目经理岗位都要有工作说明书和任职资格描述文件,选择项目经理应以满意岗位胜任条件为准,全面分析候选人是否具备了所需的经验、素养、能力和综合条件,进而做出能否任命的推断。公司项目管理办公室把握具有项目经理任职资格的人选,他们知道谁具有项目管理的经验和所需的证书。  但在确定人选前,必需与候选人做正式的沟通,了解他对担当项目经理的看法,同时要考虑身体健康状况和家庭负担。假如项目在异地实施,如某通信设备供应商在沙特中标了一个合同,必需考虑候选人是否存在家庭困难,如候选人正在筹划婚礼、孩子面临升学考试、老人需要照看等不适合外派。也要考虑语言沟通障碍问题。  现实中,有些企业在选择项目经理时可能会犯以下错误:  (1)因为成熟而任命。  一些企业认为头发花白是成熟的标志!但对项目管理者来说,只要在多个项目中担当过管理职位就算是成熟的了,而不必年龄很大。在IT、通信行业,许多年轻人表现出了优秀的管理能力。老年人面对高强度的工作压力时身体条件不足、学习能力下降、思想普遍保守,会要求别人适应和使用自己习惯了的传统管理方法和工具,而排斥新的管理思想和模式。  (2)因有多个职能部门工作经历而任命。  在多个部门工作过不能保证可以胜任项目经理岗位,假如在每个部门都没干出业绩,放到项目经理位置上会带来许多危害。也有人主见在任命一个人担当项目经理前,在其他岗位上做一下轮岗培训,多接触一些相关业务,弄清晰项目与各个部门的联系,这是不错的建议,但最好的培训还是项目经历。  (3)迎合客户要求任命。  如项目承包商在投标过程中与客户多次沟通,张三经理表现精彩,给客户留下良好印象,中标后,客户提出张三担当项目经理。承包商或许有更合适的项目经理人选,张三也不愿意这个支配,为了满意客户要求承包商可能妥协,这样做并不能保证项目成功。  (4)为了熬炼人而支配担当项目经理。  为了让一名后备干部增加项目管理经验,或者为了提拔一个人而支配担当项目经理,那是很危急的事情,结果往往是成就了一个人而毁了一个项目。也可能直线人员到项目中工作一段时间后,喜欢上了项目工作,而不情愿返回原来部门。  (5)因为有技术专长而任命。  企业提升技术专家为项目经理,技术专家一般无法脱离技术专长而担当真正意义上的项目经理,他们最终是以专家的身份参与项目。当然,这不是完全否定技术专家出任项目经理的可能性,假如他具有管理者的基本素养,也情愿接受管理培训,与同事关系良好,能够为团队供应技术指导,促使团队合作,是可以提拔为项目经理的。  技术专家担当项目经理有许多局限性,詹姆斯·P·刘易斯(JamesP.Lewis)认为由技术专家走上管理岗位的人员中,70%的人仍旧是技术人员心态,许多技术人员情愿成为管理者,但大多数并不情愿真正去做管理工作。技术人员要成为一个真正合格的项目经理,需要做出以下6个方面的转变。  转变一:由专注技术转向关注拥有技术的人。  项目产出结果是依靠全体项目成员的努力完成的,而不是靠项目经理单打独斗。项目经理一定要转变观念,把自己从一名战士转变为指挥员,从详细的技术工作中解脱出来,通过调动全体成员的积极性来完成项目。  转变二:由理性分析转向感性分析和理性分析相结合。  技术工作是理性的、定量的、规律性强的工作,运用数量模型、公式、试验、测量、规律推导等工具和方法,每一个步骤都经过缜密分析,这样的工作使技术人员养成理性思索与解决问题的习惯。但是,管理工作是艺术性和科学性的统一,管理主要是与人打交道而非简洁地与财物打交道,项目中干系人的利益关系是复杂的,项目中的冲突与风险多种多样,这些工作并非可以用某种公式、定理来解决,而需要超群的管理艺术。  转变三:在最优决策与次优决策之间做出取舍。  项目管理方案没有肯定的对错之别,只有是否合理有效之分。理论上,假如赐予无限的时间和资源,或许能够查找出最佳管理决策,但项目受进度约束,项目经理必需在短时间内做出决策,或许时过境迁之后发觉还有其他更好的方案。或者面对最优方案和次优方案,受项目成本和时间限制只能选择次优方案,这与技术人员精益求精的追求是背道而驰的。  转变四:由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。  威尔曼和西赛罗(Wilemon项目经理安排技术任务的困难越大,就越可能过多地卷入技术细节中去;项目经理对技术细节兴趣越大,就越可能将自己看做技术专家;项目经理的专业技术学问越低,就越可能强调非技术的管理职能。技术人员担当项目经理后,首先要熟悉该岗位的职责是什么,然后摆正自己的位置,调整工作重心,把技术工作支配给技术经理或总工程师,把自己的