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项目经理的能力 项目经理为了完成职责不仅需要组织正式赋予的权力,也需要具备良好的素养和过硬的技能。由于项目特点差异很大,项目经理应具备的素养与技能也不会完全相同,很难给出一个标准的素养技能要求。  罗素(Rusell,1976)曾提出一个项目经理能力素养模型:  应变能力与适应能力,精彩的创新能力和领导才能,有进取心、自信、有说服力,口头表达能力强,有理想、积极主动、有威信,谈判及广泛沟通能力,镇静、有同情心、想象力和自觉性,兴趣广泛爱好多,平衡项目时间、成本和人力因素等技术问题,高度的组织性和纪律性,通才而非专才,情愿在计划编制和掌握上投入大量精力,能够准时发觉问题,擅长决策,能够平衡时间。  科兹纳(20XX)认为上述要求太抱负化,符合上述条件的人应具有工程、商务和心理学博士学位,同时在10个不同公司的项目办公室职位上工作过,而且年龄25岁左右!项目经理假如具有上述品质和技能的70%~80%就不错了。最好的项目经理是情愿而且能够发觉自己的不足,并知道该在什么时候去寻求别人的帮助。  项目经理应对自己和团队的优势与不足有充分的了解,应懂得如何使员工更有效率,对自己权力范围有清晰的熟悉,清晰自己与他人的关系,明白什么有助于很好地完成任务,知道自己的不足在什么状况下会发生,明白去纠正不满足的结果,能够感觉到上司对他们的信任、观赏及对他们成功的期盼。许多技术专家缺乏沟通能力和人际能力,可以作为直线经理而不可放在项目经理位置上。  在大型项目中,项目经理面临更多挑战,需要具有多方面的技能以调动内外部资源,整合各种影响项目组织的力气,建立一支高效的团队,创造有利于项目实施的环境。  大型项目经理应具有以下方面的技能。  1.团队组建技能  项目经理必需明白项目任务不是项目经理而是项目团队成员完成的,没有一支高效的项目团队,大项目无法成功走到终点。项目经理必需科学设计项目组织结构,确定工作组和岗位设置,并为之配备合适的人员。如中国大飞机项目从全国招募了数百名优秀的专业技术人员。为了有效工作,项目经理必需营造有助于团队工作的氛围,核心内容是建立有效沟通机制,项目成员之间互信,项目管理人员言必行、行必果。  2.领导技能  项目经理应具备在松散环境下领导团队的能力,在缺乏正式权力的状况下能够与直线经理有效交往,支持下属的工作;能够有效处理项目中的各类信息,获取决策所需的数据;能够整合个人需求、要求和限制条件,使决策有利于整个项目的实施;能够处理群体冲突。这要求项目经理要有丰富的项目管理经验,具有敏捷应变能力和创新思维。  3.解决冲突能力  项目中经常出现各类冲突,良性冲突能够激发创造性、发觉新方法,恶性冲突常导致决策质量低下、问题拖延。  项目经理必需具有第六感觉来推断冲突何时会发生,在哪个环节出现,性质是积极的还是消极的,并提前采取干预措施;制定冲突化解方法。  项目经理可以从多方面入手削减冲突风险。  一是建立成员参与决策机制,让成员参与不同层次的计划或规范的制定,削减他们在执行阶段的不必要阻力。  二是项目经理与各层面人员进行有效的沟通,项目沟通包括发布决策信息、工作授权、谈判、项目报告等,许多项目经理90%的时间花在和团队成员的内部沟通上。  正式沟通的成本可能很高,大多数项目经理喜欢口头的、非正式的沟通。如工期紧急的项目,每日下班前召开进度会议,准时发觉存在的问题并加以解决。  三是依据冲突产生的原因及出现的时间,启动有效的项目应急计划,避免冲突的发生。  4.技术技能  大型项目所需要的专业技术和管理学问是多方面的,如三峡工程涉及航运、发电、坝体工程建筑、移民、文物搬迁、泥沙治理、地质灾难等专业领域,一座房子的建设涉及建筑、水暖、电气、通信等专业学问。项目经理不需全部把握项目各专业技术学问,但他必需了解这些技术,否则无法预估到项目决策的结果。产品开发是智力密集型项目,假如项目经理是资深技术人员,有利于做出精确的决策,要是能够与团队成员有效地沟通,很简单树立起项目经理的权威。纯粹靠管理技巧或专业技术学问管理大型项目的时代已经结束了。  5.计划编制能力  项目计划是项目整个过程中的指导性文件,是项目成功的基础。编制有效的项目计划需要项目经理具有沟通与信息处理技能,确定项目实际资源需求和必要的行政支持,在很少或缺乏正式权力的状况下,与企业核心人员如直线经理谈判取得必要的资源并获得他们的承诺。由于项目实施是动态的、变化的过程,项目范围可能会发生调整,项目计划必需准时做出修改,经过评审后发布执行。  当然,不同类型的项目在计划、协调与掌握等方面的