领导理论与领导行为概述.pptVIP

（5）将自己视为是改革的媒介。自己的职责所在就是将公司变得有所不同。 （6）有勇气。是谨慎的风险承担者。他们知道底线在哪里。 （7）有能力去面对复杂、混沌不明、不确定以及转变中的环境。 （8）是愿景塑造者。他们有能力将愿景描绘到可以跟别人分享。 一个人能让组织的业绩发生改变吗？ 雅芳公司总裁兼首席执行官钟彬娴用自己的行动证明这是完全可以的。她1994年加入雅芳公司，此前曾在一些零售行业工作过。她在雅芳的第一项任务是创建一个全球品牌。她做到了。她综合并规范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成为一个新形象，她大力推行现在的公司口号：“为女性的公司”。基于她在改善雅芳市场营效方面获得的成功，1999年公司董事会任命她为总裁兼首席执行官。 案例讨论： 魅力型领导者采用授权，而不是控制的方式来实现对下属的影响。魅力型领导者之所以能对下属产生影响力，从根本上说是通过改变下属的态度、信仰和价值观来实现的。此外，追随者态度上的变化，是以对领导者的个人认同，以及对领导者的愿景和价值观的内化为基础的。 魅力型领导 魅力型领导者的行为特征 (1)角色模拟。即魅力型领导者通过自己的行为来表明一系列的价值观和信仰，这些价值观和信仰正是他们希望追随者遵从的。 (2)形象塑造。魅力型领导者不仅要为追随者树立行为榜样，而且还应有意识地采取精心设计的行动，以便给追随者留下能干和成功的印象。 (3)愿景规划与传递。魅力型领导者擅长为下属描绘具有吸引力的愿景。这种愿景尽管远离现状，但是又保持在追随者可接受的范围之内。凭借这样的愿景，魅力型领导者能够使下属更好地理解工作的意义，有效地激发下属的工作热情，提高下属对实现组织目标的情感投入和承诺水平。 (4)表达较高的期望和信心。魅力型领导者应该经常向追随者表达较高的期望，以及对他们实现这一期望的信心。这样，魅力型领导者便可以使追随者为实现明确的、富于挑战性的绩效目标而努力工作。 (5)承担个人风险。个人风险包括经济上的损失或事业上的失败。领导者为共同的事业所承担的个人风险越大，他们在追随者眼里就越有魅力。 (6)展示非常规行为。在带领追随者实现愿景的过程中，魅力型领导者所展示的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的。也就是说，这些行为与他们所在组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。 (7)对环境的敏感性。魅力型领导者对组织内外部环境的变化非常敏感，他们会实事求是地评估组织内外的各种环境资源和限制条件，这是他们制定愿景的前提和基础。 (8)行为方式富有表现力。魅力型领导者擅长通过语言或非语言的方式(如服装、肢体语言等形式)来表明自己的价值观、信念和态度。 （二）魅力型领导风格的形成 1、领导者的个性特征 魅力型领导者的个性特征：自信、坚定的价值观、影响他人欲、支配性。 创造性、冒险性、自信、社会敏感性等个性特征，能够有效地区分魅力型领导者与非魅力型领导者。 具有主动性人格特征的领导者，更容易被其上司认为具有魅力。 传统价值观、集体主义价值观、自我超越以及自我提升等价值观，与魅力型领导风格的形成正相关。 2、追随者的个性特征。 Conger和Kanungo(1988)认为，魅力型领导者的下属具有依赖性和缺乏自信心等特征，为了减少与现实的冲突，他们更倾向于与领导者建立魅力关系。Bass(1985)指出，下属认为追随魅力型领导者是一种实现高层次需要的机会。 有的实证研究结果显示，那些偏好魅力型领导风格的下属具有下列个性特征：成就导向、自尊、注重工作的内在奖励和对决策制定过程的参与、较低的安全需要和结构化需要。 。 （1）个体层面的效能。魅力型领导与员工的工作绩效和工作态度正相关。 魅力型领导者对下属工作态度影响：魅力型领导者的下属能够知觉到更强的领导效能。 下属对魅力型领导者的尊敬，能够进一步激发其对领导者的信任感和满意感。 魅力型领导者能够有效地激发下属加倍努力工作。? 魅力型领导风格能够有效地增强下属对集体身份和团队绩效的知觉。 （三）魅力型领导的效能 （2）群体层面的效能： 提高团队绩效和以财务指标衡量的部门绩效； 魅力型领导行为有助于提升团队成员之间的凝聚力和团队绩效。 （3）组织层面的效能。 第一，有学者认为，领导者的魅力能够对组织外部的追随者产生积极影响，进而影响组织的绩效。 第二，也有学者认为，领导魅力与组织绩效之间并不存在相关性。 （四）影响魅力型领导风格形成与效能的情境因素 （1）危机状况的影响 危机