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PMO的组建与实践经验谈 项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年月初期。当时PMO仅供应了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们供应项目管理的方向和指导。在90年月后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是抱负的选择。  记得有人说过“糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略”。有些组织没有一个好的战略，它们会在项目管理办公室上铺张它们的投资。即使他们的战略成功地实施了，它们仍无法处于行业竞争的前沿，也不能使项目的干系人满足。最终的结果是指责和解散项目管理办公室，或指责项目经理们。有些企业，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，非常清晰应当做什么；可是其中也有一些企业会将这些好的战略白白铺张掉。这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得非常漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中很多因为相互之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有很多项目将永久无法实施。  制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不非常相同”。这是因为共识不是非常的显而易见，特殊是对实施战略的人而言更是如