2019-03《全数字化赋能》(2021-02-21-13-39-52).docxVIP

企业要想在数字时代保持竞争力，就要做到每18~24个月对运营模式进行一次革新。 全数字化：我们对“全数字化”的定义是，通过连接实现的各种技术创新。虽然这些创新会随时间推移不断演变，但目前相关度最高的技术创新包括：大数据和分析、云计算和其他平台技术、移动解决方案和基于位置的服务、社交媒体和其他协作应用、互联设备和物联网（IoT）、人工智能和机器学习，以及虚拟现实。在我们看来，全数字化必须以上述一项或多项技术 为基础，而连接是实现全数字化的关键。 全数字化颠覆：我们对“全数字化颠覆”的定义是，全数字化技术和商业模式对企业现有的价值主张以及由该价值主张取得的市场地位造成的影响。虽然全数字化颠覆不一定是负面的，但人们似乎常常会往这方面想。尽管如此，正如本书所指出的那样，全数字化颠覆既是威胁，也是机遇。 全数字化业务转型：我们对“全数字化业务转型”的定义是，运用全数字化技术构建新的商业模式，实现组织变革，进而提高绩效。首先，全数字化业务转型的目标是提高业务绩效。其次，全数字化业务转型的基础是全数字化技术。组织的转型需要持续的改进，而要判定一场转型是否为全数字化业务转型，要看在转型过程中是否 有一项或多项全数字化技术在发挥重要作用。最后，全数字化业务转型必须涉及组织变革——包含流程、人员和战略在内的真正的变革。总之，全数字化业务转型涉及的内容绝非仅限于技术范畴。 我们认为，要在全数字化程度与日俱增的时代有效开展竞争，敏捷性是最重要的法宝。如果没有可靠的敏捷性做保障，就无法在全数字化旋涡中获得持续的成功 在全数字化旋涡中求生存，必须依靠转型，而敏捷性是实现转型的基本保证。 数字化业务敏捷性由3个相辅相成的部分组成：超强感知能力、明智决策能力和快速执行能力 风险投资界用“独角兽”这一术语来指代估值在10亿美元以上的初创企业。 借助全数字化的产品、服务和业务流程，颠覆性竞争者无须复制传统的价值链，即可提供与传统竞争对手相同甚至更高的价值。事实上，这也正是全数字化颠覆者的基本目的：在为终端客户提供优异价值的同时，避开资本投资、监管要求，以及“束手束脚的现有企业”面临的其他类似 障碍。对颠覆者而言，为终端客户创造新价值和提高现有价值才是最重要的，而完成产品或服务的价值链则无关紧要。 在这种商业模式中，企业（或企业联合体）提供标准化的工具包、组件、环境或“沙盒”供他人使用。客户使用后能为他们自身创造价值，特别是货币价值。苹果和谷歌的开发人员生态系统就是著名的例子。 在成本价值或者体验价值上面做文章展开竞争并不新奇，可以说，平台价值才是全数字化颠覆独有的竞争手法。平台价值对竞争效应具有颠覆性的影响，因为它引入了呈指数级变化的元素。平台可以制造网络效应，在这种情况下，用户数量或用户类型将会左右平台所能实现的价值 。网络效应通常会让人联想到以著名技术专家罗伯特·梅特卡夫的名字命名的“梅特卡夫定律”。这条定律的内容是：网络的价值与用户数的平方成正比。例如，单独一部电话的个体价值并不是非常高，但是随着用户数量的增加，每一部电话的价值也随之提高。这在很大程度上解释了为什么平台能推动颠覆，因为平台引起的市场变化不是线性的。 [27] 在日常生活中，无论是一般民众，还是消费者和商人，我们都已经对网络效应司空见惯了。万维网、网络病、引爆点、群体 智慧、文件共享、社交媒体、用户原创内容、金融传染……这些都是网络效应的表现形式（其中，有些是正面效应，也有些是负面效应）。网络效应是一个大包容的概念，涉及点对点交互、相互依存、病毒模式、游戏化和反馈循环。简而言之，当网络的参与者（或“节点”）以一种能够实现“整体效能大于各部分效能之和”的方式连接在一起时，就会产生简单的网络效应。因此，平台代表一种更高层次的客户优势，具有放大价值的固有特征。 平台也是一股强大的竞争力量。平台的网络化性质一旦成功形成，就会让平台变得比独立的竞争性创新更难撼动（但并非不可撼动）。平台优势会产生所谓的“赢家通吃”效应[28] ，为支配平台的所有者带来压倒性的收益。 [29] 这种思维正是许多最有活力且最具颠覆性的全数字化商业模式的基础，其中包括脸书、谷歌、iTunes 平台价值的来源也有5种主要的商业模式（参见表3）。 生态系统模式： 众包模式：此模式利用群策群力作为竞争手段，并通过多种途径造福于平台用户。 社区模式：此模式是典型的面向平台的商业模式。社区模式追求的是网络效应所带来的效率和规模效益，它们可以转化为积极的商业影响（在非营利组织中则是促进其他组织目标） 成功的平台拥有着与生俱来的规模经济效应，这意味着用户可以缩短信息传播的滞后时间（因为信息可以更快地进行传播），并且花费更少的人力物力就可以“广布信息”。或者反过来说，花