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PAGE 1 PAGE 1 人才选拔七步曲  1.选拔指标分析与定义  选拔指标或称选拔维度就是依据岗位的详细要求需要对每个申请者考察的内容。首先我们要明确这个岗位需要考察的指标有哪些？然后我们还要考虑站在拟聘岗位的角度这些指标应当如何理解？最终我们还应当知道每个指标详细的行为表现应当有哪些。这就是选拔指标分析与定义的过程。  下面我们来举例说明如何对选拔指标进行分析和定义。  某高科技公司招聘总经理，通过工作分析以及与该企业高层主管的深入访谈确定了总经理岗位需要具备的素养，分别是：  。战略管理能力  。知人善任能力  。创新变革能力  。团队组织能力  。分析决策能力  。授权掌握能力  。建立伙伴关系能力  。沟通能力  以上这些详细的素养要求就是该岗位的选拔指标。选拔指标是通过工作分析或胜任特征分析获得的表现岗位素养要求的详细指标。  接下来我们需要对每个指标进行定义。实践中我们发觉许多岗位对某一项能力都有要求，比如“沟通能力”无论对管理岗位、技术岗位还是营销岗位都是重要的基础能力。但稍加分析大家就能发觉，其实某一项能力在不同岗位上会表现出不同的行为特点。  选拔指标定义方法有许多，如典型行为定义、操作定义和极端特征定义等。我们经常采用的方法是“两维行为分析法”。即分析构成选拔指标的关键行为和每个关键行为的等级区分。即使是同一项选拔指标，在不同类别岗位上的关键行为不同，且每个等级的行为表现也存在一定差异。以某通讯公司人力资源经理的沟通能力为例：  2.选拔方法选择  选拔方法就是考官利用那些详细的技术对职位申请者进行评估。对于大部分人力资源主管来说面试是普遍采用的技术。当然还包括心理测验、情境模拟（其中包含无领导小组争论、公文筐测验、案例分析、管理游玩等）、工作样本、申请表、背景调查等。前面我们曾经提及任何选拔方法都有其局限性，不同的选拔指标适用于不同的选拔方法，一个选拔维度可能同时适合两种以上的选拔方法。  假设我们确定了影响并试图掌握他人、沟通能力、创新能力、关注他人四项选拔维度作为渠道经理的选拔指标。我们要逐一分析这四个指标分别用那些测评方法比较合适，“影响并试图掌握他人”专心理测验中的动机测验：“沟通能力”可以用面试或无领导小组争论：“创新能力”可以用情境模拟中的公文筐测验或无领小组争论，也可以用面试的方法：“关注他人”可以用面试或情境模拟中的无领导小组争论。确定了相宜每个选拔指标的方法后我们再来打算将选拔进行组合后设计题目或直接选取题库中的题目。  在这一环节要留意：并不是全部的题目都需要自己开发，也不是全部的题目我们都有时间与精力去开发。如：个性测验，我们就很难在短时间内开发出来，并且没有开发的必要，完全可以应用比较经典的个性测验来解决问题。  3.设计、选择选拔题目  这个环节是设计、选择各种选拔方法所采用详细题目的过程。如：面试题目设计、情境模拟题目设计等。这就需要人力资源主管必需留意各种方法之间的联接性，让题目之间有一定的联系性，在国外许多企业开头尝试在情境模拟中采用同一案例背景信息，以增加其仿真的特点。假如需要利专心理测验的话，人力资源主管还需要选择合适的测验量表。由于后文还将争论题目设计问题，在此不再赘述。  4.选拔方案设计  选拔方案设计即依据选拔方法的特点及实际状况来打算选拔技术的先后顺序。设计选拔方案要依据“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，精确的计算选拔成本、精确的规划选拔时间、合理的支配选拔场地、具体的支配人员分工。做好考官分组、人员分工、计算题目数量、计划选拔时间等工作。选拔方案的设计还要留意各种方法之间的联接性。如在情境模拟方法中的公文筐测验结束后，考官要对申请者进行追问，因此在选拔方案设计的过程我们可以将公文筐测验在前，面试在后。  5.实施选拔过程  选拔的实施过程是根据选拔方案规定的时间计划与分工计划及前后顺序完成选拔任务的过程。此环节需要提示大家的是“考官培训问题”，实施评估之前必需对来自企业内部或外部的考官进行深入、细致的培训。许多考官一般只依靠自己在以往项目中积累的经验对申请者进行评价，而不是依据客观的岗位素养标准，这也是许多选拔结果缺乏说服力的直接原因，因此在实施之前必需要对考官进行选拔维度、题目、评价标准的培训。  6.选拔结果统计与报告  选拔结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告。由于许多测验可以直接在计算机上完成，或者是在被试者笔试后由录入人员将被试者的答案数据录入计算机系统，计算机系统