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PAGE 1 PAGE 1 企业物流成本管理改进策略  1.创新物流成本管理机制  第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利全都的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质嘉奖。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。  第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(Total Cost Management)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中;TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和掌握，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。  第三，构筑有效的物资选购成本掌握体系。应设法降低物料选购的各项费用，强化选购人员的业务素养，积极采用JIT(Just-In-Time)选购、供应链选购和网上选购、外包选购等现代选购技术，根据物项选购价值实施ABC技术分类管理，将集中选购与分散选购、现货选购与远期合同选购、直接选购与间接选购有机地结合起来。物资选购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物资，从而降低选购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。  第四，系统分析综合掌握，实现供应链一体化。现代物流成本掌握不仅要强调局部掌握，更应重视系统化的综合掌握。企业应根据现代物流的系统理念，从总成本的角度动身，分析研究物流各环节的成本掌握，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通过实施TPL战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节省物流成本，提高资金周转率。20XX年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源选购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能准时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。  第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本掌握的实现框架一般由横向掌握、物流成本纵向掌握和计算机网络管理系统掌握三部分组成。物流成本横向掌握主要有物流成本的预估、计划、计算、分析、信息反馈和掌握、决策等步骤，物流成本掌握与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，打算采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向掌握也是物流过程的优化管理。  物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必需保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个浩大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当掌握方法和手段，使其与横向掌握交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高掌握的效率。选购人员依据计算机管理信息系统供应的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，依据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达选购指令，而供货商则能依据网络中心转来的相关信息准时支配出货，如此便能实现系统最大效率。  2.构建物流成本管理制度  对物流成本在一定程度上的精确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以供应足够而精确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是依据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体掌握有机地结合起来，以“谁受益，谁担当”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，担当规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行掌握、分析和评价，促使