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人力资源管理案例HR发展的最优路径是什么？ 【案例简介】 请老师和我们再总体上谈谈HR的发展之道 【案例解析】 从HR的发展历程来看，从最初的人事管理（管理人事档案）到现在的战略人力资源管理，HR业务从单一到细分为现在的人力资源规划、招聘、职位、绩效、薪酬、培训、人事关系等模块，从而带来了职位的细分，从业者们从事不同的业务模块，从事者们随个人兴趣爱好的特点，可选择喜欢从事不同的业务模块。如网友的交流中，有的喜欢招聘、有的喜欢培训、薪酬等。而且大家都希望未来成为一名优秀的HR管理者。对于此，本人认为要成为一个优秀的管理者必须有自己的核心能力，而核心能力必对应相应的核心业务，只有掌握这些核心业务，你才能处于职业的核心位置。那么什么是核心业务呢？本人认为，HR业务中最根本的是职位、薪酬、绩效： 职位。职位即岗位，它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。一个职位需要有明确的工作任务，即职务；需要有企业赋予的相关权利用以保障完成工作，即职权；同时还对职位承担者有工作标准及工作态度的要求，即职责。 薪酬。从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。企业的薪酬政策在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才，能够将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 绩效。指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩效分为个人绩效与组织绩效。绩效的作用在于达成期望目标，实现利益合理分配，同时对于组织问题的反馈，企业与员工的成长具有正向的促进作用。 对于管理招聘的人，你试想不知道企业的战略、业务是什么，人力资源战略规划、人才需求是什么，你怎么去做招聘？你不知道职位描述、汇报关系、业务输入输出，用人部门怎么去给你提要求？你又怎么去与候选人交流？因此正常了解更好去掌握职位管理的知识，这是一切职位的基础。 老板为什么对HR不满意？是因为组织、个人绩效不好。老板的目标来实现。怎么去从战略导出战略绩效、再导出组织、个人绩效？绩效指标怎么设计，指标值怎么定，这需要一个对职位有清楚了解。“没有绩效指标/目标的职位是无用职位，HR部门应将其取消”，同时，没有职位的人自然要开掉，因此绩效对组织和个人非常重要。 “按职位价值定薪，按能力高低定薪”的职位或能力工资制是一般企业的通用方法。员工在岗工资上去了，而组织效率没有上去，这是为什么？关键问题是没有与评价即绩效评价未挂钩。职位和能力决定工资水平多少，员工的最终收入必须取决于绩效的高低。因此对企业来说这三者才是HR的关键核心业务。当然，这些最根本的载体是什么？是人！是那些创出绩效的关键核心人才。人才有能力，靠什么评价——创业务绩效，人才的价值是薪酬来主要体现的，企业用什么样的人、用多少人靠职位来设计来定编定员。而培训是围绕人的胜岗能力和提升发展、绩效改善来开展，当然也比较重要。 因此本人的建议最优方式是先进行HR规划（这里包含了职位设计等方面的内容），因为规划不仅要你学习掌握HR的相关知识，更重要的是要你了解企业的战略、业务等内容，也只有了解他们，你最终才能知企业老板所想所要，才能成为业务伙伴。