生产计划运作管理流程.docx

生产计划运作管理流程 生产方案运作管理流程一、组织架构二.生产方案(PC) 管理运作流程生产方案管理运作度包括“工厂产能与负荷分析〞、“生产方案制订〞、“生产方案变更管理〞、“生产进度掌握〞和“生产异样管理〞五项内容。〔一〕.工厂产能与负荷分析1.目的标准生产方案支配前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产方案合理、牢靠，并可作为事前之设备、人力申请的根据。定义2.工作中心区分为便利产能预估量算，由PMC将生产车间依功能区分为假设干个“工作中心〞，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法一样的一组设备作为一个工作中心进展产能的规划与评估。3.产能与负荷分析管制表PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成一样的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比拟分析当月的生产力量与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析4-1.产能预估分析月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月〔或下周〕产能情况。正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能情况，在表格中依次填入可支配工作天数、可出勤人数、可用法设备数、每日班次、工作时间。计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可支配工作天数×可用法设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可支配工作天数×每班人数4-2.负荷预估分析月份负荷预估分析在每月20日前， PMC依据订单情况，根据各工作中心分别填写负荷情况。负荷工时=生产预定量×标准工时合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。4-3.分析结论与对策4-3-1.假如预估次月〔下周〕产能大于负荷时，一般的应对措施有：4-3-1-1.将下月〔下周〕的订单提早；4-3-1-2.支配充裕人力或设备支援其他工作中心；4-3-1-3.支配充裕设备保养及人员培训训练；4-3-1-4.支配调休，削减加班；4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。4-3-2.假如预估次月〔下周〕产能小于负荷时，一般的应对措施有：4-3-2-1.向其他工作中心恳求设备、人力支援；4-3-2-2.缺乏工作量由外协加工弥补；4-3-2-3.必要时增购设备，增加人力；4-3-2-4.延长工作时间；4-3-2-5.必要时与客户协调将局部订单延迟交货或取消。〔二〕、生产方案制订1.目的为使公司的生产支配合理，生产目的顺当达成，2.月份生产排程与负荷方案按订单的出货时间和各工作中心的生产力量排定一个月的生产订单量，并作为负荷分析计算的根据，而未明确每个工作日的生产方案量。3.工作日历制定3-1 .PMC在每年年底即根据次年公司行事年历、制定次年度各月份之“工作日历〞，将必要的节假日予以扣除，作为生产方案支配时的主要根据。3-2.每月20日前，PMC根据详细情况，视需要修订次月份之“工作日历〞，作为更准确的生产排程之用。3-3.每周由PMC根据生产情况，确定该周原“工作日历〞之中的节假日是否依方案休息或加班。4.订单评审1.定义：常规订单：常常翻单，订单产品与现行工艺根本一样，单货号产品数量不超过2万个的订单。专线大单：单一产品数量超过2万个，工艺冗杂，占用当月某一工作中心产能超过60%以上的。2.评审流程：2-1.常规订单：由业务部发放意向订单交由PMC部，PMC方案员接到意向单询问后依据现有生产力量与负荷、物料情况、当月订单分布状况进展统筹，排定订单出货日期回复业务员。2-2.专线大单：PMC部接到业务部门的意向订单后，召集业务部、生产部、工程部、品管部、选购部对订单产品工艺流程、品质要求、产能评估、物料选购周期等进展争论打算此单的生产出货日期。2-3.异样状况处理方法：异样状况包括PMC回复的交期导致客户取消订单或罚款和紧急插单，在此状况下，PMC部须做好发外加工方案或调整其它订单的出货时间，以满足客户的要求。3.月生产方案制定根据3-1.月份交货目的：依据公司年销售目的制定出的月生产交货目的方案。3-2.业务订单交期：经过订单评审后确定的订单出货时间，编排汇总一个月的订单支配。3-3.月份负荷方案：以每个工作中心的生产力量与订单负荷分布状况在肯定程度上到达平衡而定的方案。3-4.人力、设备情况：依据订单产能与负荷分析，做到人力与设备负荷的平衡，对无法到达的进展准时调整。3-5.物料情况：依据订单出货日期制定物料需求方案，物料需求方案需满足月度生产方案的要求。3-6.产品工艺流程：产