施工单位项目经理的年终工作总结.pdfVIP

年个人工作年度总结（项目经理） 在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下及光华建设工程监理公司的共同 努力，仁和旺邸住宅小区工程得以顺利进行。本人在天一仁和房地产集团有限公司项目经理 工作过程中，严格遵守法律法规，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。 工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联系实际的开展 工作，与同志协作共事，一心为公司，较好地完成了2011 年上半年度年度工作目标。现将有 关今年上半年仁和旺邸住宅小区工程项目管理工作汇报如下： 一、工程进度完成情况： 1#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构封顶，共计已施工工期为10 个月，占总工期的50% （总工期为20 个月）；2#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施 工到主体结构九层封顶，共计已施工工期为10 个月，占总工期的50% （总工期为20 个月）。 3、4、5#楼自去年三月底基础开工以来到八月底已施工到装饰、地面工程，共计已施工工期 为 17 个月，占总工期的85% （总工期为20 个月，包括总体）；6、7、10、11#楼自去年三月 底基础开工以来到八月底土建部分、安装部分施工已基本结束进入验收前的整改阶段，工程 共计已施工工期为17个月，占总工期的92% （总工期为18个月，包括总体）。8、9、网点楼 自去年三月底基础开工以来到六月底通过竣工验收，工程共计已施工工期为15 个月，占总工 期的 100% （总工期为15 个月，包括总体）根据施工总进度计划，网点、3--11#楼工程均无 无超期、脱期现象。1#、2#楼工期明显滞后。 二、项目投资情况： 1--11#楼根据施工图预算，工程造价预算为10832 万元，到今年八月底已完成施工投资 审核为5532 万元，占总造价的 51 %；到今年八月底已付款5424 万元，占总造价的48%。 三、项目施工过程控制管理情况 在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。 负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对 各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、 规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。 （一）、项目组织管理情况： 根据仁和旺邸工程特点，编制了仁和旺邸工程项目管理手册：首先明确项目组织管理体 系、项目部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、 投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在集团公司领导的强有力的领导 下和相关同事的协作下，使得仁和旺邸工程得以顺利进行，通过每月的集团公司月报会，汇 报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，贯彻公司会议精神， 及时落实公司相关决定；通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾， 加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。 （二）、工程质量控制情况： 质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成 的过程控制；验收控制。 1、确定质量预控方案。公司提出“做负责任企业”质量目标，项目部围绕这个目标做了 目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程； 水电设备工程师负责管线。在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。针 对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完 善施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲 授材料的特性、施工工艺要求、质检方法等并确定最终的预控方案。 2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出 现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标 是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。 在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上 的职能，对监理充分授权、有效监督。充分调动建立积极性，严格按照监理合同上明确的权 力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。 其次， 严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择。项目部对进场材料质量、数 量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合规范要求。（重点控制钢筋、 商品砼、水泥、给排水管材等）一、通过监理的日常性见证取样对