六标准差管理体系.pptxVIP

六标准差管理体系 －－－质量与工作流程再造－－－一、管理系统 TQMISO系列—10006/9001/14001/18001/17025/17799GMP/GSPHACCP注意力经济体系项目管理体系六标准差系统二、六大主旨 以客为尊管理依事实并随时更新以流程导向主动积极管理部门与外部沟通、合作容忍失败追逐完美三、何谓六标准差 改变企业工作习性溶入日常工作精化产品和服务流程达成客户要求内部进行文化改革更佳的竞争力四、六标准差关键概念介绍 先了解公司现况以现有基础改善流程发觉核心流程优先改善衡量绩效BPS/BPI概念持续改善ISO-9001：2000精神五、何时引进六标准差系统 评估企业展望与未来发展当前绩效满意吗现有公司改善措施完善吗 公司竞争力如何竞争对手情形分析客户对公司评价六、切入点探讨 企业转型—扩大、改制、上市营运走下坡，市场占有率无法提升成本太高，利润降低管理干部能力难提升本位主义与部门间协调困难客户抱怨连连七、行动步骤确认核心流程与关键客户判断客户需求—满意度调查、抱怨分析衡量现有绩效安排改善措施—分析、判断、执行、考核内部管理系统整合八、相关培训项目 学习性组织—从客户，外在环境中取得新信息和新观点，运用知识管理因应培训方向—实施员工角色所需的技能及新工作方法认真学习，不可只为证书实务式学习，现学现作(卖)培训用语要一般化，本土化，不可高谈阔论，不切实际用多样化学习方式—模拟、趣味、实际操作使培训成为日常工作—每季，每年必修之课至少每年培训30日九、确认核心流程与关键客户 公司流程名称列表讨论寻找核心流程重要客户发展为终身客户群核心流程表单讨论 整合表单并考虑操作执行十、判断顾客需求 1、提供快速服务，顾客心声系统要发挥成效，以今天变化的速度，组织若不能耳聪目明，会在时运不济时才惊呼：到底发生了什么事？ 2、提供有效服务3、以全方位的观点看待整个核心流程关键顾客4、落实8/2原理，多数收入其实来自于一小撮的顾客 5、把客户群做好区隔，根据客户类别的概况，安排提供什么产品、服务和功能，达到双赢局面 6、Trade—off取舍客户与增强应变能力，是要挥刀砍去一部分的顾客，或专门服务某些顾客，因为他们的需求最符合公司的策略 7、了解市场趋势，用来了解与定义顾客需求和市场趋势的系统 8、抱怨处理与需求考量，不满的顾客，或者有特别需求和要求者，能测试贵组织应付挑战和发展新产能的能耐 9、组织对不满意客户抱怨处理能力培养与成本因素，在测试顾客满意度时，[猜猜看谁最不满意？绝大部分表达不满的人，都不是那些产品/服务原先设定的对象] 10、客户的种类 ·既有、满意的顾客 ·既有、不满意的顾客（抱怨和未抱怨者） ·变心的顾客 ·对手的顾客 ·潜在顾客 11、客户满意度调查与分析，倾向使用间接的方法，以顾客的行为而不是口水评估他们的需求和偏好。双管齐下的方法要看你的顾客、市场、资源、和你所需的资料类别而定 12、要能确认客户需求，同时还要能掌握趋势13、取得特定的资料是开发客观，正确的标准和绩效衡量的关键 14、运用有效的沟通，才可获得客户所提及所要的。沟通并不是每次都有效：顾客不见得愿意说出敏感的资讯。要花费大量时间和资源做足够的调查和/或分析资料，才能清楚分辨顾客的所想和所要 15、顾客心声资料只有在被分析和采行动后才有价值 16、提高客户满意度与公司竞争力 17、如何有效地消化顾客与市场的资料并采取行动？开发新流程处理这些资讯，让资讯加强决策的改进，传统为一年才举行一次策略规划会议 18、未能把顾客知识分送到组织上下，也是个严重的弱点，只有少数人真的拿到这些资讯 19、因为资讯的起点是顾客，所以就有必要把你的所知——以及对他们的回应——传达回去给他们 20、产出要求可以订得很具体或很客观——只要顾客知道要什么。复杂产品和服务的产出要求清单有时长到拖地 21、服务要求，在执行流程中，该如何对待或服务顾客订有准则22、产出和服务，能有效地集中精力，提高满意度和竞争力。 23、分辨产出和服务要求的主要理由有三，也建议你照做： a、每个人都有这些要求，只因为贵公司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表示顾客没有服务要求。你的业务员对待他们的方式，很快答复顾客的询问 b、顾客经常要求同等的服务，甚至要求更多 c、建议六标准差绩效就是要监控和改进产出和服务的层面，许多实例的结果都是偏重一个——这表示你只管理一部分的顾客关系十一、衡量现况 先仔细观察，且具备专业的观察力衡量用资源及注意力，可能浪费成本衡量原材料改变对客户影响采购lead time增加，可能延误交货选出衡量对象确认资料来源做好收集抽样计划的准备执行衡量十二、流程持续改进与再设计运用和参考五阶段的改进循环，这在六标准差组织中日益通行：判断、衡量、分析、改进和控制——或