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PAGE 1 PAGE 1 自述：我在日本公司指导的最后一项改善项目  学问是没有国界的，然而对于技术的独占性，无论是国家，还是企业，企业群，乃至个人都有这个欲望。因为它是市场竞争力的原动力，是企业财宝创造的源泉。 要真正把握一门技术之难，是可想而知的了。在日本也是如此。  我在日本滞在10数年，也算是潜心浅见的地研究着了日本的制造企业。关于技术他们对于相关企业，甚至面对社会也有着OPEN的一面（为求PR效果？），但是，对于技术核心却坚决不移地【横遮纵掩】。 就拿TPS来说吧。在日本企业之间也是，除合作企业之外的大企业间的横向遮断，对系列（集团）企业之外的中小的无缝的掩盖，也可算是甚之又甚。 在日本，几乎全部的书店，图书馆都摆有大量关于TPS的书籍，不仅企业，而且很多地方政府也在细心地学习TPS中对自己有效地管理方法。虽然各界 智囊对他剖析又剖析，解释又解释，但是越讲他越深，越说他越玄。  今年5月，我被派往为3家世界知名品牌液晶电视制造企业做修理业务的一家日本液晶电视修理公司。被要求针对其中的一个生产现场的两条生产线进行效率性生产（提高日生产量）的改善，做出一个方案。  这是一家拥有300多名员工的子公司性质的小企业。60%的现场作业员是讲葡萄牙语，只能听懂简洁日语的巴西人。从中国X省来的劳务员工也有30多名。该公司的现场大办公室的书架上也是摆着很多关于TPS呀，现场改善方法的书籍。  生产现场，是个拥有两条生产线的无尘现场，在一名新上任的姓藤本的系长，和一名对各道工序的实际修理业务都特别精通的近藤主任的带领下，由近30名日裔巴西籍作业员组成。公司规定的该生产线生产能力应为每天270台，每台在公司内滞在的标准所需周期为8天。  当我初到该生产线时，该系正进行2班时差制出勤（早8晚12），每班11个小时工作制，可生产数却也只能徘徊在170~210台左右。加之废弃率高居不下等原因，使交货期的平均在2周以上。  藤本系长和近藤主任，首先对生产线混杂的工序位置，按着修理流程进行工序调位。由于无尘生产线的空间有限，虽然工序改位初期作业员牢骚不断，但他们自身也是一边进行小改，一边进行适应。  两位现场监督呢，在每天的早会，间会，都要对前一天，前一时间段的生产状况向作业员们作汇报。 比起一天，前一时间段，生产数量有所提高，就予以大力表扬，反之一边苦口婆心般的忠告大家生产量持续低下的危急性，一边苦苦请求大家一定要争取工作内的每 分每秒去提高生产数量。  另外，两位现场监督也是，每小时亲自进行一次全工序，生产量的数据收集及电脑输入。平常也是随时紧盯电脑屏幕，除了解修理品种类及零部件的入库状况，还要预备，每天在生产部例会上，解释生产量提不上去的借口。  然而，经过近3个月的改进，虽然采取了一系列措施，但是日生产量却仍旧无所增进。在委托公司对该企业进行了定例评估后，遭到黄牌警告。  在这种紧迫的状况下，在公司二把手公司专务亲自督促任命下，又往该现场增派2名系长，其中一名预备接替藤本系长，另一名做协调辅助工作。又从其他生产现场 增调娴熟工，增援。这样一来，现场更是像炸了锅一样。指示的来源多了，现场监督者间的摩擦不断，作业人员多了，甚至有了摩肩接踵的感觉。于是，生产时间改 为2班接替的24小时生产制。我也是被不断督促，尽快提交针对该现场的中间报告。  以下，是我对该生产现场所存在的问题报告概略。  现状1，在现场，对于生产现场的基础各道工序的分析不够彻底  现场管理监督人员，要求作业人员自我改善，自我管理的期盼是行不通的。  在现场的改善中，最重要的是，应由管理监督者，对各个工序彻底的分析开头才对。从大视点讲，也就是以小时和天位单位，对各个工序作业人员的整体移动（动作）状况，要细取数据，进行分析和比较。假如不这么做就找不出有碍生产量提高的各种时间上的多余铺张。  1，在反复的作业中，对作业人员的整体的作业动作进行观看，记录。  2，分析其中时间上的多余铺张，这样可以把握未能达成标准作业时间的真因。进而改善的对象也就清楚地会呈现出来。因此，也会然管理监督者知道，现行标准作业时间的可行性。  3，为了能够确保各工序的标准作业时间，消退浮出水面的多余铺张，就需要把握各种关于改善的学问，也要要找窍门做创意的精神。  实际，工序分析必需在标准作业下进行。  现状2. 欠缺让作业者进行标准作业意识  在现场，能够真正知道和做到标准作业的作业人员几乎没有。他们大多是先辈教后背，这样，留一手教，绕圈子教的现象也是普遍存在的现象。由于不得不自己专研基本技能，所以作业者技能的差，使作业质量和