知识员工的绩效考核与薪酬设计.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 知识员工的绩效考核与薪酬设计  访谈调研了数十家大大小小、各种体制的企业后，各家企业在人力资源管理方面，都有一个相同的问题：优秀员工留不住。准确地说，是优秀的学问员工流失多。而且，在一系列的变革之后，往往会产生一次核心员工的离职高峰。对离职原因分析表明，除了工作氛围、管理风格等因素外，薪酬是最重要的因素。  在人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往很困难。一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期盼的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触心情。其原因是：对国有企业，由于有上级“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民营企业，“老板”的观点是，假如你有成果我必给你相应的回报，所以也是期望有严格的考核。但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不抱负，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核“不感兴趣”，一提考核首先是反感。  民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，“会哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成内部不公正。从价值链：“价值创造-价值评价-价值安排……创造更大的价值”来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值安排更加重要：“分蛋糕的方案打算将来蛋糕的大小”。特殊是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：营销人员对薪酬感到不满足时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威逼，而技术人员往往把不满足放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，假如要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消退其不满足。  留人有待遇留人、事业留人、感情留人。这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用，但都必需要求具备基本的待遇水平。企业的薪酬政策，要结合内部公正性与外部公正性，同时薪酬策略还要依据自身的赢利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。作为业界先锋的企业，在专心分析自身的成本构成（特殊是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策，比如，对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的学问人才采取相对高薪策略。这是学问工作者必需被视为资本而不是成本的体现，使学问工作者在有其他机会时，仍旧情愿为这个企业工作。高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外，还有一个益处：可以为竞争对手设置高门槛，提高竞争对手的人力成本。我服务过的一家企业，在同业中处于领先地位，但由于没有处理好关键岗位学问员工的薪酬待遇，成了新兴竞争对手廉价的人才储备库。当然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的销售毛利率。  企业为了降低支付风险，在薪酬构成上可以增加风险性收入的比例，如：与短期绩效挂钩的浮动工资，与长期绩效挂钩的股权、期权收入等。  对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。这种状况下，考核是必需的，但其首要目的是为了更好地激励：区分出A、B、C、D不同绩效水平，赐予相应的激励（当然这是绩效管理的低层次目的），通过激励来提高绩效水平，而不是考核，考核环节本身不能提高绩效（完善的绩效管理过程是可以改善绩效的，考核还可以发觉改进点），从本质上，考核是面向过去的，过去已经无法转变，而激励会对将来起作用。对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。在考核与激励的应用上，对学问工作者与体力工作者而言，其重要性是不同的，因为：体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多，相对侧重于考核；而企业对学问工作者的需要，往往比学问工作者对企业的需要更高，或者至少是彼此相互需要的公平关系，相对侧重于激励。