乐古浪集团：新业务的挖掘之道.docVIP

乐古浪集团：新业务的挖掘之道 看点：海啸之后，新业务及新产品的开发对于乐古浪集团来说有了非同寻常 的意义：不再仅仅是内部创新变革和扩大市场份额的手段， 而且得担负起重建集 团品牌声誉和市场地位的使命。 “亚洲人因为迷信而不愿到普吉，而西方人则因为心理阴影而不愿到此旅游。 但是对于集团来说，我们正好有机会重新寻找新业务增长点。”顶级酒店管理集 团普吉岛乐古浪集团(LagunaPhuket)联合董事总经理詹姆斯?巴特(JamesR.Batt) 在接受本刊记者米访时说道。 言谈之间，我们仍然能够感受到该集团管理者对海啸之前 “黄金岁月”的怀 念。那时这家酒店管理集团在世界顶极旅游度假市场已经确立了领导者的品牌地 位。与传统的商务型酒店经营模式有所不同， 乐古浪管理集团主要定位度假休闲 型的高端目标市场，旗下的不同酒店对于细分市场的选择也是“精雕细琢” ，分 别定位于情侣和家庭度假、家族仪式和会议以及顶极公司的商务会议， 与众多世 界500强及业界著名公司都签有长期合作协议 然而发生在去年底的东南亚海啸事件，则对当地的旅游市场造成了几乎毁灭 性的打击。显然，此时对于乐古浪集团来说，新业务及新产品的开发具有了非同 寻常的意义：不再仅仅是内部创新变革和扩大市场份额的手段， 而是不得不担负 起重建集团品牌声誉和市场地位的使命。 灾难过后三个月，乐古浪集团董事会决 定，利用原有的长期客户资源和稳固渠道，全力推出近年来流行于欧美地区的“公 司奖励游” (IncentiveandMeetings) 新业务模式业务，同时在组织架构、人力资 源及激励政策上给予“全方位支持”，力图消化由于外界环境的灾难性变化带来 的冲击。 组织架构：新业务直接向集团董事会负责 乐古浪为了鼓励新业务的开展，乐古浪集团专门设置了 “高规格”的 Incen tiveMeeti ngs事业部，其负责人可以直接向集团董事会汇报工作进展情 况并通报旗下各子公司。同时，这一事业部可以与各子公司直接管理者建立定期 沟通机制，授权事业部通过协调有权动用旗下所有旅游资源，这样的规定从制度 上最大可能地保证了新业务的“权威性”，有效和明确的授权给了 Incen tiveMeet ings事业部足够的“分享”该集团品牌和资源优势的权力 资源共享：新业务挖掘“核心数据” 除了在架构上保证新事业部的权力，相对独立的运作体系和资源倾斜政策则 给予新成立的IncentiveMeetings 事业部更广阔的市场运作空间。奖励旅游这 一业务最初起源于欧美等地，一般被一些国外大公司或者社会团体作为一种激励 政策，在团体旅游过程中需要组织者设置针对公司文化的个性化特殊项目， 以延 TOC \o 1-5 \h \z 长激励的持续效用。由于这一形式的费用通常高于普通旅游的三到四倍以上， 旅 游地方及项目的选择又很具有个性化， 一般的公司难以组织和承担此类费用， 因 此被业界看做是针对高端市场的精品类“批发”项目。 “但这样的精品项目恰恰需要集团长期积累和拥有的核心客户资源优势。 因 此集团从现有的高端客户资源入手， 积极为事业部的市场拓展提供支持。 这样有 效的客户‘数据挖掘’给我们初期的合作对象选择提供了最好的帮助。 ” 毫无疑问，乐古浪集团用来巩固和开发原有客户的市场 “数据挖掘”技术给 了新业务有力支持。其实，在现代商业领域所谓的“数据挖掘”技术已经不是一 个新名词，最早在咼投入、咼风险、咼回报的金融领域成功应用的这一技术，如 今正在不断向电信、保险、零售、旅游业等客户资源信息密集的行业拓展 新业务通过对集团长期积累的客户资源数据进行“精加工”，尤其是从大量 的数据中抽取出潜在的、不为人知的有价值信息、模式和趋势，从“客户需求” 和“客户等级”两个方面进行分类，前者包括了重点客户的消费习惯、消费频度、 产品类型、服务方式、交易历史记录、需求变化趋势等因素，后者则包括了客户 消费规模、消费行为、客户履约情况、客户信用度等因素的分析。 竞争优势：新业务的转移和分享 总结典型的新业务成功管理经验，相当多的公司之所以开发应用新业务， 是 普遍认为自己具备了能够在新业务中也能发挥作用的竞争优势， 也就是说可以把 已有的竞争优势“转移到新业务”、进入新市场从而获取利润。对于乐古浪这样 拥有多个著名品牌、分别定位不同的细分市场的管理集团来说， 这样的“竞争优 势分享和转移”显得尤为重要。 在严格执行的“以客户为中心”的理念下，集团旗下任何一家分部都成为以 客户需求为价值源泉、完善的服务价值链的一个环节，这也成为新业务事业部倡 导的“团队”管理模式的组织支撑。‘团队意识’可能是我学到的最重要的东西。” “在修士生活中，每巴特先生早年在英国曾经接受了长达十年的“修士”教育, 个人都必须意识到他人的需要，这一点非常重要。因