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KPI提炼设计实战训练讲义1绩效管理所面临的几个基本问题什么是绩效管理？为什么要绩效管理？由谁来管理？管理什么？用什么方法进行绩效管理？1绩效管理的意义落实战略；激励员工；选拔人才；1指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 推行的问题； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 考核的方式方法选择的问题；怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；1您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 ——德能勤绩../广州公开课/综合考评表.doc；问题事件检验法 ——对事件的评价../广州公开课/问题事件检验法.avi；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到../广州公开课/工作标准考核法.doc；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；1目标与指标1什么是世界级企业呢？方向性目标是一个推进的区域我们的战略目标是做世界级企业！什么是发财呢？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段时间轴设想阶段时间轴什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界1什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；——可控性问题；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；1指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标../111111/战略控制部总经理的考核奖励办法.ppt；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标2006KPI指标汇总表1.xls；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标2006KPI指标汇总表.xls；结果指标与过程策略指标2006KPI指标汇总表1.xls；工作计划类指标工作计划类指标.xls；1A公司总经理的KPI1B公司总经理的KPI1人人头上有目标统计岗位的考核表1人人头上有目标工人岗位的考核表每月检查打分1责任会计考核与价值树1职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；1某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；1职位说明书找指标的问题静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；1净利润股东权益总资产股东权益×净利润销售总额×销售总额总资产杜邦财务模型 投资报酬率= = 对应要素 [资产周转率] [销售利润率] [财务杠杆倍数]1价值树示意图毛利率销售净利率费用率投资回报率应收账款天数资本周转次数存货天数它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构应付账款天数1价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根－－毛利率－－－－－销售净利率－－－费用率－－－投资回报率－－应收账款天数－－－资本周转次数存货天数－－－－－－应付账款天数－－－－－－－－－－../../../资料库存/价值树/CISCO-KPI价值树（省略数据）2001.xls例1价值树案例1价值树 操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标落实到人的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”“价值”树具体指标00 01 02总裁经营副总裁经营副总裁ROIC对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力部门经理1鱼骨图与头脑风暴1鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 1车为什么脏灰尘多鸟粪多鸽子多虫子多鸟多周围施工树多车很脏下雨入口处有个坑周围有洗车厂泥水多1治病的行动策略烟酒减肥