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制造业绩效评论与激励模型子公司年度绩效评论 制造业绩效评论与激励模型子公司年度绩效评论 制造业绩效评论与激励模型子公司年度绩效评论 制造业绩效评论与激励模型（一） —— 子公司年度绩效评论 绩效评论与激励对于绝大部分公司来讲都是一项困难的工作，展开绩效管理工作很简单，可是获得预期的成效却很难。 笔者近几年向来在试图理解造成此中困难的原由并探究对付这些困难的方法，希望能够做出一套合用于制造行业的绩效管理操作模型，供给公司经营者参照。 在《制造业绩效评论与激励模型》系列文章中，计划包含以下内容 —— 子公司（或利润中心）绩效评论、部门经理绩效评论、职工绩效评论、宽带薪酬设计以及股权激励方案。因为绩 效评论、薪酬管理、激励体制是公司绩效管理工作中三个最重要的构成部分，三者之间互相依存，互为因果。所以，绩效评论与激励模型中将把上述内容联合在一同进行议论。 本篇《子公司年度绩效评论》 主要商讨公司公司对子公司进行绩效评论， 或许公司内部对部下利润中心进行绩效评论时使用的指标模型。 在这里我借用了均衡记分卡从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个 方面均衡查核子公司经营发展能力的思想方式， 同时借鉴了重点绩效指标的选择方法。 但一定说明的是：这只是是一个绩效评论模型，不包含战略管理环节。 尽人皆知，均衡记分卡是一件战略管理和战略履行的工具，而不是仅作为绩效查核工具存在的。我特别认可均衡记分卡在管理理念、管理方法、管理工具方面的先进性、科学性、正确 性和操作性， 可是我也同时以为均衡记分卡战略管理对于我国绝大部分公司而言， 在当前这个期间其实不合用。 因为历史原由，我国的公司在战略管理方面起步较晚，当前大部分公司并无真切意义上 的战略管理。 公司的战略目标常常仅是高管层心中的一个长久愿景， 并无与之相应的战略目 标论证剖析、 资源配置计划以及战略实行方案， 那么使用均衡记分卡这个战略履行工具将战略 1 / 42 施方案分解 各 面人 的年度目 ， 依照年度目 定关 效指 ， 而后再依据 略目 的 化状况每年 整关 效指 等一系列工作根本就无从 起。 在《制造 效 价与激励模型》中，我故意 开了 略管理 其实不是因 它不重要。 恰好相反，我 略管理是企 化管理的必需 成部分， 可是就我国当前大部分企 的 略管理 状而言， 且回避 略管理 可能是 效管理人 更 的 。 没有 略目 作 引 的 效管理是注定是盲目的， 以短期利润目 向的 效管理是必定是短 的， 可是只需企 的管理水平 于不停提高的 程中， 就 是比向来悲观地 望和等候可能获得更多的成就。 对于 效查核的方法 有 多种，无 是均衡 分卡（ BSC ）、关 效指 （ KPI ）、 360o 度查核方式 ?? 些代表了先 管理思想的 用技 都曾 于提高中国企 家的 水平易管理水平起到了莫大的推 作用。 可是当 大部分企 家学 并接受了 些先 的管理 思想以后，却极罕有企 真切能 做到通 践 些方法 获得了 想的成效。 最常 的状况是 —— 本来 期 使企 效 获取明 增 的 用工具， 不知 什么在自己手中最后又演 成了一种 效查核的形式而已。 我 当前所有的 效管理方法 所 述的都是一种思 方式， 也就是 它 分 站在不一样的理 模型中 解 “ 从什么角度 行查核 ”以及 “ 查核哪些内容 ”的 ，可是都没有 明 “详细通 查核哪些指 能够引 出管理者需要的管理目 ”以及 “ 些查核数据怎 低成本 得 ”的 。也就是 企 管理者手中缺乏一套能够将先 理念与 工作有机 合在一同的操作工具。希望《制造 效 价与激励模型》能够起到抛 引玉的作用。 以下 效 价模型主若是从 指 、 客 指 、 流程指 、学 与 展指 四个方面 子公司的 效 行 合 价。 四个指 之 的关 性在于： 指 是企 最 的追乞降目 ；要想达成 指 ，提高企 利 水平，就必 以客 意 中心；要想提高客 意度，就必 加 自己建 ，提高企 运 效率， 有 化的服 流程和迅速反 能力； 2 / 42 而提高公司运营效率就一定提高公司及职工的学习与创新能力。 于是这四个方面构成了一个企 业价值链的整体循环。 一、财务评论指标汇总表： 公司的所有绩效导向就是投资回报率或许净现金流， 所以，在对子公司（或独立利润中心） 的绩效评论中间财务指标的权重是最高的，一般设定为 70 ％左右。以产品差别化战略取胜的 公司财务查核指标的权重偏低一些， 创新能力指标权重偏高； 而以成本事先战略取胜的公司财 务查核指标权重则偏高一些，学习与发展指标权重略低。 对于以下各财务指标分别占有的权重， 绩效管理人员需要依据被查核公司的详细状况进行 设置，原