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产品立项都有哪些主要工作？ / 这篇文章会阐述产品立项从开始到交付立项报告的所有工作流程，重点会涉及产品立项报告中需要包含的重点内容，掌握了这些内容有助于产出一份逻辑清晰内容完整的产品立项报告，是打造爆品产品大卖的第一步，文章最后还会给出产品立项工作方法的两点建议。 一、产品立项的来源和工作内容 通常来说，作为一个打工人，产品立项的契机往往不是自己产生的，而是来源于领导的一个idea。领导会突然找到你，用三言两语形容出自己想要一个什么样子的东西，并且把相应的重点说出来。 这个时候，作为一个产品经理，一定要再次跟领导确认，用自己的话将领导的表达转述出来，并且旁敲侧击的询问做这件事情的动机或者是目的是什么，这些都是非常重要的信息。 大概沟通两三轮之后，领导失去了耐心，表达了对你立项的期望，然后就走开了。这个时候，产品经理拿到的想法就基本上是领导最原始的想法了，两个人达成了一致，就算是避开了产品立项的第一个坑。 二、主要工作概要 所以接下来要怎么做呢？ 领导的idea是get到了，但是这只是一个idea，更多的时候，领导可能会给出一些要求，而不是一个具体的产品想法。 比如：领导会说，我们今年的业绩不达预期，这主要是因为在某细分领域没有一个杀手锏的产品导致的，我希望你能够推出一款专门针对这个领域的产品，结合我们自身的优势，利用原有的产品设计，稍作修改，来实现这个行业的销售业绩的增加。 但是实际上需要有一个什么样的产品，领导没有规定，只是有一些要求而已，我们要做的，实际上就是把这个想法具象化，如果要做，要做成什么样子，如果不做，也应该给出有说服力的理由。 所以，针对这个idea，产品经理首先需要考虑这个事情值不值的做，得看看有没有市场，有没有需求，需求量大不大，然后需要考虑做成一个什么样的产品。 如果需要做一个这样的产品，以公司现在的情况和资源能否做出来，以及最重要的一点，产品研发出来之后，靠什么去打败市场上的竞争者。 如果上述几个问题中，某一个问题发现了问题，那就不能做，只有全部没有问题的时候，才可能导致一个产品成功立项。 三、具体工作内容 现在尝试将工作概要具体化，并且将其体现在一个类似PPT的产品立项报告中，那么这份报告应该包括以下的这些部分： 1. 背景信息 背景信息通常作为立项报告的最开始的部分，其目的在于统一大家对于产品立项背景的认知，比如如果产品涉及到了一些偏专业的东西，需要在这一章节讲清楚讲明白，让领导或者是产品立项评审委员会的评委和你对相关的背景认知协调一致。 比如对于比较关键的技术，需要做相应的介绍等。如果没有背景信息，在领导跟你信息不对等的情况下，领导可能会无法理解你究竟想做一个什么样的产品，从而拒绝一个模模糊糊的立项，导致立项失败。 2. 市场情况分析 主要回答值不值的做以及怎么赢的问题，其关键点应该包括市场容量有多大、竞争分析和预期销量/市场份额这三个方面： 市场容量的大小是否能够保证部门的销售额指标？市场中有哪些竞品？有哪些替代品或者是替代方案？预期能够拿下的市场份额有多少？或者是预期的销量有多大？ 这些市场相关的信息，都是用来判断是否值得投入资源去做产品的重要信息。 3. 需求分析 由于需求决定了产品的形态以及后续的设计，在产品立项时需要搜集不同来源的需求，这部分主要是解决做一个什么东西的问题。 产品需求的来源多种多样，比如如果是2B的产品，那么可能要考虑大部分标书的要求、关键决策人的需求，如果是2C的产品，可能需要考虑实际用户的需求等。 除了这些外部需求之外，还有内部的需求，比如生产部门需要这个产品可生产，可装配、销售需要这个产品好销售、产品线需要这个产品成本低，毛利高等。收集到不同来源的需求后需要对其进行整理。 4. 规格设计 在整理完产品需求后，需要针对这些需求中最有价值的部分，推导出产品的规格，大体可以将产品的规格分成两个，硬件规格和软件规格。 对于一个手机产品来说，硬件规格包括的内容可能是CPU的型号、内存的大小、手机的尺寸等，软件规格则是手机支持的一些功能或者是性能，比如使用什么操作系统等。 5. 技术方案分析 在有了规格之后，就可以参考规格，提出相应的技术实现方案。这部分主要是解决能不能做的问题。需要交给研发的同事来评估，不同的技术方案可能会导致不同的开发方式和成本，开发周期也会有所区别。 6. 开发方式和对应的成本 开发方式受技术方案的制约，但大体上来说有两种，即自研和外包，自研的成本需要和研发的同事进行沟通评估获得，而外包则需要和外包公司进行商务谈判，拿到报价，这时候就有了一个不同开发方式和对应的成本表。 7. 定价和投入产出比计算 这部分主要是进行财务方面的计算，也是领导最关心的部分，也是判断值不值得做的重要方面。 不同的产品成本会导致产品定价不同，有了定价和预期销量之后，也能够进一步的