产品晋升的老生常谈「你会做产品规划吗？」.docVIP

产品晋升的老生常谈「你会做产品规划吗？」 / 最近在和团队伙伴对一个功能模块的优先级时出现了一些分歧，伙伴坚持要加我认为的一个P1级别需求，当然我很理解，在一个大概率未来2-3个版本都没有资源和机会迭代的模块，谁都很希望能够一口气做的足够好、足够完善、足够完整，但他纠结的点也恰恰也是很理解且很支持我定义到P1的理由，这就是产品经理日常面临的窘境——权衡。 其实在争执、纠结的背后，反映着一个比较本质的问题，就是我们在讨论的不只是产品功能本身的合理性，而是把功能放在一个目标明确的、时间长线的、资源锚定的场域里去聊，结果也许会不一样，背后是需要更强的更本能的「基于目标导向的规划和资源意识」，也就是我们常常说的，无论哪个阶段的产品经理，都需要一个基于大盘面的描绘，以及决策的手感。 一、产品规划重要吗？ 我们常说产品经理的能力模型中专业part中，除了方案设计、项目管理、对用户数据业务的理解外，产品规划是非常重要的一个专业技能。 产品经理随着能力提升业务的拓展，对于产品规划的需求也会逐渐提升，业务范围上从「单功能」到「模块」到「产品及产品线」「多产品线」，时间线上从「版本」到「季度」到「年度」，每一个跨越都需要另一番角度和多几倍的信息输入来支撑。 产品规划不是件简单的事，他却是能够将不确定性逐步变得确定的重要一环，是将大盘逐渐清晰化的一环，是能够给予各方确定性信心的一环。 优秀的产品能够做更为完善、准确和长时间跨度的规划，拿出规划的时候，自己也要很清楚，哪些part是板上钉钉基本不会太变的，哪些part只是停留在一个预估。 但这个预估可能变化的「关键变量」有哪些，当这些「关键变量」与当下判断不符的之时，就是我们要重新review规划之时，毕竟影响产品走向的因素无论是内部的资源、人、组织架构、还是外部的舆论、市场、政策等都是无法预估和确定的，毕竟，不变的永远是变化。 但在我的观察下，我发现很多人辛辛苦苦产出了一个本身属性就是一个充满「短期确定性」和「长期不确定性」的规划，但对于长期不确定性的「关键变量」却没有关注和识别，对长期规划的改变的态度是排斥甚至逃避的，这样就舍本逐末了。 所以对于规划来说要分两面来看，长期规划很重要，虽然很不确定，但依旧要做，因为，没有基于大盘全貌的战略修正是无法落地的，那大概就是赌。 二、如何做产品规划？ 傅盛提出过一个管理三段论，叫做「目标、路径、资源」：找到目标、想清路径、投入资源，而规划恰恰是在其中起到了承上启下的作用。 产品规划能够帮助非常清晰的体现目标、路径、资源，管理的主体可以是人、是组织，当然也可以是产品功能、模块和产品线，好的产品规划也是由目标、路径和资源组成的。 1. 定目标 ——做什么？为什么？ 确定对齐目标是产出规划的第一步，在启动一个事之前，如果能够将做什么事？以及为什么做？讨论清楚，那这件事已经成功一半了。 这有个非常重要的前提就是「判断力」。没有判断力，目标就很容易被搞错，后置的路径、资源也就于事无补。 判断力的核心是能够在大格局下构建对整个业务的认知，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。当然，其实在实际工作中，我们的工作目标大多被安排和拆解继承，但在承接目标的过程中，如果你愿意的话，也可以多问几个为什么，多站在更高视角、更全面的角度是认知和理解，再去尝试argue和讨论。 提升认知的三剂良药是「坚信大趋势」「对外求救」和「活在当下」，其中「坚信大趋势」尤为重要，坚信大趋势的动作，包含以下三点： 坚信公司决定，不要简单批判，行业领头人信息量、处理信息能力和认知都比你强； 不理解就执行，执行中理解；盲目坚信，立即行中，行动中形成认知，不要怕死； 行动才有可能证伪，坐而论道没意义； 虽然基于信息的不对称性来说，你认为正确的目标一般都不一定如你所愿，需要一次次的自我修正和迭代，这过程中为带来的是更多元的视角和升级角度的思考习惯，也是非常宝贵的经验和锻炼机会。 2. 捋路径 ——几条路？怎么走？谁先走？谁后走？ 定了目标之后我们就要看达到这个目标是否需要拆解，分个关键点，需要分别走哪几条路？每条路是否要同时出发？哪条路需要现在就出发？哪条路需要两个月后再出发？ 路径在规划中也是重中之重的，路径的本质就是对目标的拆解，大目标需要几个小目标的支撑，而路径就是为的达到每个小目标的过程； 比如说，我们希望提升授课教学质量，那这个目标下，是否只要提升教学岗位的审校工作量就可以直接达到了呢？是否有更好的方式和路径？就算教学审校工作很到位，如果没有有效的落地、反馈、检验等一系列闭环，授课教学质量就能蹭蹭往上涨吗？另外，人效问题如何解决呢？等等等等，一大堆问题的出现其实就是对于各个路径优劣、前后的选择的体现。 如果我们站在一个相对比较全局的视角来看，提升授课质量这个目标，大概会有这么几个关键点「识别」「纠偏」