产品经理，为什么你总是没有开发资源？.docVIP

产品经理，为什么你总是没有开发资源？ / 写在前面 这些年做产品，大部分公司总会出现抢开发资源的事情。其实这是个很正常的现象，毕竟想做的事那么多，天马行空天花乱坠，每个人都想有自己的产出，所以事情来了，需要根据一个事情的靠谱程度，资源方安排优先级。 人总是不够用的，如果刚好够用，大家都温温和和缓步安排，可能才是有问题的。或者说抢开发资源也是一个好的现象，毕竟在抢的过程中，逼迫大家需要先把事情想清楚。 但是这其中，可能有的产品或者运营会很痛苦，会觉得为什么自己总是没有资源，很多事情落不了地，我认为这是产品规划的问题。 一、为什么要做产品规划？ 曾经我年少时，（虽然现在也不老），刚开始入行时候，得益于阿里大厂的很多习惯，经常会出现看师兄师姐做PPT，那时候也会听师兄们吐槽这个东西觉得虚头巴脑的，浪费时间。不过后来回过头看，才觉得这个东西的必要性。 从产品经理的角度来说，初级产品至中级产品，乃至中级产品升级至高级产品，很直观的一个点在于你可以从负责一个功能点，到一个产品，再到一个或者多个产品线。这就是一个从点到面的过程，所以当你负责的事情，从点开始，但是逐步拓宽自己的边界可以想到更大一个面的时候，也是产品程度提高的时候。 1. 所有人明确的目标——优先级的判断标准 首先产品规划一定是自顶而下的，而不是由底下负责执行同学汇总而成的。很多时候在下面的执行层是一个点的执行，可能负责好自己的事情，但不会考虑与其余产品可能的冲突。 如果一个产品涉及到多方时候，先有一个产品框架，才可以让内容不断地在框架里面增加。不会造成不到一年就发现这种产品结构或者技术架构没办法容纳更多的情况，又要重构导致的调整。 每个人也会知道我做的这一件事，对于整体会造成什么影响，有一个明确的目标，当每个人都按照总体规划拆解，把自己这部分做好后，基本总体的面也不会太差，才可共同拿到好的结果。 2. 组织上配备开发资源 产品规划会影响到未来至少3个月-半年的方向，同时还有一个更长远的设想。提前的产品规划，同时得到大家认可，才知道需要给你配备什么样子的人，大致配备多久，这就是产品需要把控好自己的开发资源。 如果什么规划都没有，能够达到的产出不知道，就一直说我需要10个开发，这种无法衡量投入产出比，如果没有价值，那为什么公司要浪费这个钱给你配备资源呢。所有一直嗷嗷叫，但是却没有实际规划的，基本很难要到资源。 3. 相互周知，共同规划 每个人都希望有一个好的结果，不光是产品要规划，与你相关的开发、测试甚至设计师，很多方面都需要规划，产品经理是一个业务的领头羊，当产品有规划的时候，同时目标明确，结果明确。 与你相关的产品、开发等也可提前规划。比如中台是作为一个支撑部门，如果业务规划提前出来，中台就可以更早的为业务布局，能够更快的赋能更多业务。 二、怎么做产品规划？ 刚刚讲的是为什么要做产品规划，可能更多站在业务全局的角度，那从某一块小的产品来说，是不是就不需要产品规划了呢。或者应该怎么根据某一个产品进行规划。 举例：比如运营提出了一个优惠券的需求 1. 遇到的问题 企业之前没有什么营销活动的能力，运营想要更加自主的进行很多个性化运营的手段 2. 明确目标 首先公司今年的总体目标是什么，假设一个电商公司，目前比较成熟了，今年目标开始做GMV了 同时根据需求的本质，了解到运营不仅仅只是要一个券，而是需要很多运营工具，根据一些人群做个性化营销 3. 解决策略-产品大致方向 由于我们是中台，每个业务方可能都会随着业务发展开始有类似诉求，所以这块应该要形成营销中台的能力。但如果一个个营销工具做，可能会让我们产品、开发不断投入，所以需要把营销工具的共性抽取出来，形成中台化能力。 4. 确认产品框架 （1）竞品分析：市面上大致有哪些营销工具，全部列举出来。比如阿里有面向服务商的开放平台，那就看下开放平台对外提供的营销接口有哪些，那这些接口就是他们营销中台提供出的能力。 （2）根据我们企业需要，与运营碰撞，确认营销工具优先级 （3）产出产品框架：最后我对于我们企业营销中台分了三层 营销规则层：因为我们企业开发资源有限，不可能一次性将照营销工具全做了，也不知道具体效果如何。所以会按照一个个营销工具逐步去做，在做的时候将营销的规则抽象出来，形成营销规则中心。比如规则有：优惠条件（满**元、满**件）、优惠内容（减*元，打*折） 管理后台层：后台管理提供运营操作创建每一个营销活动的入 前台：由各个业务侧自行开发 5. 实施路径图 光有规划没有落地也不行，同样是没有结果。所以有了规划后，就可以产出具体实施路径图比如光一个营销模块，就会涉及到不同的层级，不同的营销工具，需要按照优先级逐步落地，同时要根据活动效果监控，加入迭代，形成产品闭环。不能闷头开发，结果业务效果不好。 总结：之前第一年当产品时候也做过优