卓越绩效管理模式(研华科技中国).pptx

;第一讲、企业为什么需要绩效管理 第二讲、卓越绩效管理模式介绍 第三讲、绩效指标体系设计 第四讲、考核指标定义与考核表设计 第五讲、年度KPI规划与绩效计划 第六讲、绩效面谈与绩效辅导;请回答以下问题，看看自己做得怎么样? 1、是/否 下属正在朝着设定的目标努力工作吗？2、是/否 下属已完成的工作符合设定的目标吗？3、是/否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？4、是/否 下属的工作是按时完成并控制在预算内吗？5、是/否 您曾给下属达成目标给予过帮助吗？6、是/否 您最关心的是下属能成功完成设定的目标吗？7、是/否 您的下属能清楚地知道工作上的要求吗？ 如果您有任何“否”的回答，简单地写下您改进的步骤;第一讲 企业为什么需要绩效管理;;二 正确认识绩效管理;三 绩效管理的作用;我学会了;第二讲 卓越绩效管理模式;关于绩效管理;结果;公司战略;三 绩效管理的PDCA循环圈;四 绩效考核与绩效管理概念的澄清;五 绩效考核的模式;关键素质指标（KCI）; KPI是什么？;GS是Goal setting 的简称，指工作目标设定 GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对 √ 阶段性 √ 过程性 √ 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法;GS绩效考核;素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 “Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。 KCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。;我学会了;休息10分钟;第三讲 绩效指标体系设计;彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)的问题;一 企业三层级KPI体系;战略目标与经营重点;二 企业和部门级指标设计;KPI分解矩阵：从公司到部门;KPI分解矩阵：从部门到岗位;;岗位名称;某公司制造部经理岗位职责分析表;某公司制造部经理KPI分析表;某??司制造部经理KPI库;第一天午餐;案例：如何给跨部门之间协同设计KPI;案例：如何给销售人员设计KPI;案例：如何给行政人员设计GS(Goal setting) ;序号;序号;定性指标;我学会了;第四讲 考核指标定义与考核表设计;一 定义KPI需要明确的因素;二 如何设计KPI考核表？;如何设计公开公正公平的绩效考核表？;三 如何设计KPI的权重;1、主观经验法;运用主观经验法 确定绩效评价指标大类权数;在每一绩效指标大类内，对各指标进行评分，计算其权数;休息10分钟;2、层次分析法;比较情况;步骤三;步骤四;1、上级单位的要求2、长期规划的要求3、内外部客户的期望4、历史数据（重要参考）5、外部竞争6、地区经济水平7、员工人数8、客户数量9、预期假设10、国家法律法规的要求11、公司投入资源的程度12、当前所处的现状;五 如何设计KPI的评分标准;1、线性增减法;90;2、间隔增减法;3、正反比例法;4、阶梯增减法;若实际产值＝110万;5、直接扣分法;六 如何设计GS评估表？;某公司人力资源部经理GS工作目标设定;【练习】;我学会了;第二天午餐;第五讲 制定年度KPI和绩效计划;年度目标、策略以及计划制定时间;将年度KPI计划到季度/月度;演练：将年度KPI计划分解到季度/月度;二 制定员工绩效计划;序号;选择1个KPI，探讨1月策略及制定1月工作计划;三 如何从重点工作中提炼GS;将1月重要工作列为GS，并设计评分标准;休息10分钟;我学会了;第六讲 绩效面谈与绩效改善;您是否抓住机会和下属沟通？请回答以下问题，看看自己做得怎么样? 1、是/否 您每天至少一次，停下手头的工作和下属交流？ 2、是/否 您知道下属的需求、想法、目标和抱负吗？3、是/否 您使下属属对绩效面谈有所准备吗？ 4、是/否 你为评估会谈作充分的准备吗？ 5、是/否 你是否给予下属经常性的正面反馈？6、是/否 是否经常回顾目标和期望？ 7、是/否 你是否经常自问在绩效改进员工工作中你能做什么来帮助他们？8、是/否 在评估讨论之后是否进行跟踪？ 对以上回答“否”的问题，为了改进您的绩效沟通，请您写出一些你能做的事;一 什么是绩效面谈;二 绩效面谈的方式;绩效面谈的目的;三 绩效面谈流程;面谈准备;进行绩效面谈的提醒;四 绩效结果反馈;哪种反馈更有准确性？;五 绩