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青岛啤酒成功的关键因素 (2) 青岛啤酒成功的关键因素 (2) PAGE / NUMPAGESPAGE / NUMPAGES 青岛啤酒成功的关键因素 (2) 青岛啤酒成功的重点因素 青岛啤酒股份有限公司的前身是 1903 年 8 月由德国商人和英国商人合资在青岛创立的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠长的啤酒制造厂商， 2008 年北京奥运会官方资助商，当前品牌价值亿元，居中国啤酒行业首位，跻出身界品牌 500 强。青啤的成功主要有以下几个因素。 二、科技因素 （一）着重技术创新 青啤自主创新， 踊跃研发啤酒行业当先节能新技术、 新工艺，不停探究出了一条低耗费、无污染、高产出、高科技、高信息的新式工业化可连续发展之路。 （二）产质量量的严格控制 青岛啤酒的质量控制其实不是不过逗留在传统的保障产品合格的层面上， 关于质量的控制向上游和下游都进行了延长。 向上：对原料的生产环节严格监控， 包含食品安全标准、供方的管理资质要求等；向下：延长到了物流环节，经过物流 环节的严格质量控制来保证啤酒的新鲜与质量。每一瓶酒青岛啤酒都要经 1800 个质量控制点的严格检测， 保证了通往全世界市场的每一批次产品的质量感和靠谱性。 三、并购与整合战略 (一)突出主业加强中心竞争力 青啤没有采纳跨度很大的多元化产品战略， 可以集中精力做好、 做强啤酒行业。踊跃开发国内市场， 成立了强盛的营销网络。 青岛啤酒在一系列大规模的并购行为的实行中一直抓住 “啤酒” 这个主业不松手， 从不波及与其专长没关的行业，并经过实行“新鲜度”管理和研制不一样口胃的啤酒来加强此中心竞争力。 （二）青啤并购三阶段 第一阶段： 1994-1996 年为并购的探究期 这一阶段，青岛啤酒的并购主线其实不清楚，不过在 1994 年、1995 两年进行了并购的初步试试。 1．1994 年的南下扬州 在青岛啤酒 1994 年年报中，对这一事件的评论为： 本公司为发展规模经济、 壮大实力，于 1994 年 10 月成功地实现了跨地域收买扬州啤酒厂，这一措施是公司实行既定战略目标迈出的重要一步。 2．1995 年的挥师西进 第二阶段： 1997--1999 年终为并购的发展期 这一阶段的并购策略已经特别清楚， 主要特色是低成本扩充。 并购对象多为地方性的小公司或破产公司， 并购活动较为集中， 政府参加行为许多， 并购方式以破产收买和承债式收买为主， 并许多地享受了债务免息挂账等优惠条件， 这些都降低了青岛啤酒的并购成本。 截止 1999 年终青岛啤酒共收买了全国 10 个省市的 25 家啤酒生产公司，此中多半集中在山东， 形成了以青岛为基地、 以山东为大本营、 面向全国发展的公司架构。此处仅介绍这期间的几项主要的并购活动。 第三阶段： 2000--2002 年终为并购的成熟期 这一期间青岛啤酒的并购策略进一步发生变化， 由追求数目型扩充转向追求质量型扩充。 一方面表现为并购数目的减少， 并购对象由小公司转向大公司， 并且多半是位于沿海发达城市的国内著名外资公司； 另一方面表现为青岛啤酒在放慢并购步伐的同时开始加强内部整合。 (三)综合性管理整合 --青岛啤酒的 EVA革命 1996 年的 37 青岛啤酒因为几年来的高速扩充，规模急剧膨胀。年产量由 万吨猛增到 2001 年终的 250 万吨，成为一个覆盖 17 个省区市、拥有 46 家啤酒 生产公司和 3 家麦芽厂的全国龙头啤酒公司公司。 2001 年的年报显示，青岛啤 酒当年的净收益为 10289 万元，与估计实现净收益 17051 万元另有一段不小的差 距。 宏大的公司组织系统与收益趋薄的两重压力之下， 整合现有资源、 重组青啤管理模式火烧眉毛。 青岛啤酒的整合活动中，最重要的措施就是以 EVA为中心进行的管理整合。 大规模并购事后，青岛啤酒的组织构造，即原有的总公司、事业部、分公司 的金字塔式构造，已经没法适应公司的规模。 正在青岛啤酒苦寻良策之际， 美国管理咨询公司思腾思特合时地出此刻青岛啤酒公司，二者相知恨晚，一拍即合。经过 8 个多月的筹备， 2001 年 8 月 21 日思腾思特宣告了其特意针对青岛啤酒拟订的一套管理重组方案： 1.成立以 EVA为中心的目标管理系统 2.将 EVA与年薪制挂钩 3.组织构造改革 （四）青啤与燕京的竞争 作为我国 500 多家大小啤酒公司中仅有的两家年产量超出百万吨的行业巨 头，青岛啤酒公司和燕京啤酒公司正在以市场手段整合中国的啤酒市场， 而它们 所用的武器就是资本营运和品牌浸透。 两大公司对小、 散、乱的啤酒市场实行资源整合的第一步， 就是充足利用它们自己长久形成的品牌、资本、技术、政策、规模等优势，找寻合适长久发展战略需要的扩充对象，经过破产收买、政策吞并、控股结合等手段进行