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青岛啤酒成功的关键因素 青岛啤酒成功的关键因素 PAGE / NUMPAGESPAGE / NUMPAGES 青岛啤酒成功的关键因素 青岛啤酒成功的关键要素 青岛啤酒股份有限公司的前身是 1903 年 8 月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2008 年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500 强。青啤的成功主要有以下几个因素。 二、科技因素 （一）注重技术创新 青啤自主创新， 积极研发啤酒行业领先节能新技术、 新工艺，不断探索出了一条低消耗、无污染、高产出、高科技、高信息的新型工业化可持续发展之路。 （二）产品质量的严格控制 青岛啤酒的质量控制并不是仅仅停留在传统的保障产品合格的层面上， 对于质量的控制向上游和下游都进行了延伸。 向上：对原料的生产环节严格监控， 包括食品安全标准、供方的管理资质要求等；向下：延伸到了物流环节，通过物流 环节的严格质量控制来保证啤酒的新鲜与品质。每一瓶酒青岛啤酒都要经 1800 个质量控制点的严格检测， 保证了通往全球市场的每一批次产品的品质感和可靠性。 三、并购与整合战略 (一)突出主业强化核心竞争力 青啤没有采用跨度很大的多元化产品战略， 能够集中精力做好、 做强啤酒行业。积极开发国内市场， 建立了强大的营销网络。 青岛啤酒在一系列大规模的并购行为的实施中始终抓住 “啤酒” 这个主业不放手， 从不涉及与其专长无关的行业，并通过实施“新鲜度”管理和研制不同口味的啤酒来增强其核心竞争力。 （二）青啤并购三阶段 第一阶段： 1994-1996 年为并购的探索期 这一阶段，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是在 1994 年、1995 两年进行了并购的初步尝试。 1．1994 年的南下扬州 在青岛啤酒 1994 年年报中，对这一事件的评价为： 本公司为发展规模经济、 壮大实力，于 1994 年 10 月成功地实现了跨地区收购扬州啤酒厂，这一举措是公司实施既定战略目标迈出的重要一步。 2．1995 年的挥师西进 第二阶段： 1997--1999 年末为并购的发展期 这一阶段的并购策略已经非常明晰， 主要特点是低成本扩张。 并购对象多为地方性的小企业或破产企业， 并购活动较为集中， 政府参与行为较多， 并购方式以破产收购和承债式收购为主， 并较多地享受了债务免息挂账等优惠条件， 这些都降低了青岛啤酒的并购成本。 截至 1999 年末青岛啤酒共收购了全国 10 个省市的 25 家啤酒生产企业，其中半数集中在山东， 形成了以青岛为基地、 以山东为大本营、 面向全国发展的集团架构。此处仅介绍这期间的几项主要的并购活动。 第三阶段： 2000--2002 年末为并购的成熟期 这一时期青岛啤酒的并购策略进一步发生变化， 由追求数量型扩张转向追求质量型扩张。 一方面表现为并购数量的减少， 并购对象由小企业转向大企业， 而且多数是位于沿海发达城市的国内知名外资企业； 另一方面表现为青岛啤酒在放慢并购步伐的同时开始强化内部整合。 (三)综合性管理整合 --青岛啤酒的 EVA革命 1996 年的 37 青岛啤酒由于几年来的高速扩张，规模急剧膨胀。年产量由 万吨猛增到 2001 年底的 250 万吨，成为一个覆盖 17 个省区市、拥有 46 家啤酒 生产企业和 3 家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。 2001 年的年报显示，青岛啤 酒当年的净利润为 10289 万元，与预计实现净利润 17051 万元尚有一段不小的差 距。 庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下， 整合现有资源、 重组青啤管理模式迫在眉睫。 青岛啤酒的整合活动中，最重要的举措就是以 EVA为中心进行的管理整合。 大规模并购过后，青岛啤酒的组织结构，即原有的总公司、事业部、分公司 的金字塔式结构，已经无法适应企业的规模。 正在青岛啤酒苦寻良策之际， 美国管理咨询公司思腾思特适时地出现在青岛啤酒公司，二者相见恨晚，一拍即合。经过 8 个多月的筹划， 2001 年 8 月 21 日思腾思特宣布了其专门针对青岛啤酒制定的一套管理重组方案： 1.建立以 EVA为中心的目标管理体系 2.将 EVA与年薪制挂钩 3.组织结构改革 （四）青啤与燕京的竞争 作为我国 500 多家大小啤酒企业中仅有的两家年产量超过百万吨的行业巨 头，青岛啤酒集团和燕京啤酒集团正在以市场手段整合中国的啤酒市场， 而它们 所用的武器就是资本运营和品牌渗透。 两大集团对小、 散、乱的啤酒市场实施资源整合的第一步， 就是充分利用它们自身长期形成的品牌、资金、技术、政策、规模等优势，寻找适合长远发展战略需要的扩张对象，通过破产收购、政策兼并、控股联合等手段进行资本运营，从而壮大实力， 扩大市