（可修改）目标与绩效管理(华润).pptVIP

管理者对部门可改进领域的影响 １、部门内的组织气氛； ２、部门内的人员配置； ３、部门内工作的方式； ４、部门工作重点及先后顺序； ５、部门与相关部门的关系； ６、部门的形象； ７、部门占有的资源。 ;.; * 181h， 管理者对员工可改进领域的影响 １、员工的工作环境； ２、员工的被认可的程度； ３、员工的工作技能； ４、员工的工作方法及习惯； ５、员工对待工作的态度； ６、员工的需求被满足程度； ７、员工的职业开展与规划； ８、员工之间的配合程度。 ;.; * 181h， 评估之后的措施〔及时〕 奖励和鼓励 年度奖金 物质 职业开展提升 业务性质提升 参与管理和决策 处理与清退 立即解决合同，补偿 PIP谈话和签字 双方承诺下次检查日 PIP后换岗 PIP后降级 ;.; * 181h， 系统导入失败的风险 决策层缺乏认知决心及支持； 参与者未能列为“第一工作〞 企业上下缺乏沟通和共识； 系统推进不能“持之以恒〞。 关键词： 企业成熟度不够！ ;.; * 181h， ?绩效目标管理?流程 目标设定 目标分解 目标认同 过程管理 ;.; * 181h， (1)目标设定 公司在市场上未来10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 公司要求全体管理者和员工认同的价值； 公司股东、董事会汇报的核心关注； 可以质化、量化的思考和决策； 公司建立企业文化和员工团队的依据； 公司的所有行为的方向。 ;.; * 181h， 制定目标的SMART原那么 Specific 具体； Measurable 可衡量； Achievable 通过努力可完成； Result Oriented 结果导向； Time Bound 有时效的。 ;.; * 181h， 传统行业和IT行业的绩效目标 传统行业： 明确的组织分工 明确的岗位职责 全部工作落实到个人 明确的过程控制 明确的KPI量化 明确的考评系统 明确的正向强化措施 IT高科技行业 机动的组织分工 不固定的岗位职责 全部工作由团队完成 不强调过程控制 不容易量化KPI标准 缺乏明确的评估 难以完全采用奖惩 ;.; * 181h， 〔2〕目标分解 量化全公司的目标为阶段性目标； 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 部门将量化以后的公司目标分派到岗； 个人岗位对量化目标任务的落实检查。 ;.; * 181h， 与员工达成一致 概述这次讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要任务； 对员工本人的期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； 通过提问，摸清问题所在； 对于员工的抱怨进展正面引导； 从员工的角度思考问题，了解对方的感受。 对每项工作目标进展讨论并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每一工程标设定考核标准和期限。 ;.; * 181h， 与员工达成一致 就行动方案和所需的支持和资源达成共识： 帮助员工抑制主观上的障碍； 讨论完成任务的方案； 提供必要的支持和资源。 总结这次讨论的结果和跟进日期： 确保员工充分理解要完成的任务； 在完成任务中，何时跟进和检查进度。 ;.; * 181h， 实例：HR指标 骨干力量保存率； 总流失率的原因； 总人工本钱人均产出； 付酬小时及在岗小时； 年度培训小时、级别获益比例； 人事经理平行部门接纳； 人力资源任务平均完成时段。 ;.; * 181h， (3)目标认同 自上而下〈工作目标〉已经诞生 上下级平等沟通 双方认同〈工作目标〉 其中一方不认同 承诺 绩效考核和后果责任 双向提出完成目标的资源，支援 终止 ;.; * 181h， 员工认同原那么 员工参与原那么是制定目标的“最高原那么〞； 员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签字，确认评估时间。 ;.; * 181h， 〈认同管理〉4项原那么 凡没有双方认可的目标，不能称为〈绩效目标〉，也不能列入考评的对象； 但凡双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方理解一致； 但凡双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准〞和考评时间； 签字。 ;.; * 181h， 工作目标的沟通 沟通前的准备 如何估量员工的绩效 如何明确沟通的目的 如何通过沟通到达共识 面谈的技巧 ;.; * 181h， 初始性目标沟通的步骤 营造一个和谐的开场气氛：预热； 说明讨论的目的； 逐个沟通每一工作目标； 观察对方反响； 要求对方作出对于目标的判断和认同； 对方就实现目标提出设想，资源需求； 约定第一次检查的时间； 签字。 ;.; * 181h， 准备“目标共识〞会谈 房间准备； 选择适宜时机； 先设法理解对方再想被理解。 ;.; * 181