德国的精益管理的思想.docx

德国的精益管理的思想 本文主要介绍了近年来在德国出现的精益管理的思想。 精益管理是在精益生产 的根底上， 根据德国的实际情况， 进一步开展而来的。 精益管理与成组技术有许 多相似之处，但比成组技术范围要宽。 一、精益管理的背景 日本制造业在七、八十年代的崛起和美国 MIT 在 1990 年关于日本精益生产 的调查报告给德国人很大的震动。 在该报告中， 将包括德国在内的欧美汽车工业 中所采用的生产方式称为“大量生产方式〞， 与大量生产方式对立的是单件生产 方式。 报告认为日本的汽车工业综合了“单件生产方式〞和“大量生产方式〞的 优点， Womack等人将其取名为“精益生产方式〞。 “精益生产方式〞概念的出现在世界范围内掀起了一股研究先进制造系统 模式的浪潮。如图 1 所示。 图 1 先进制造系统模式的研究情况 德国在精益生产方式的根底上进一步提出了分形企业和精益管理 (LeanManagement)的思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户， 其原理如图 2 所示。精益管理，精益生产和团队工作的关系如图 3 所示。 图 2 精益管理的原理 [Widemann， 1996] 图 3 精益管理，精益生产和团队工作 [Widemann， 1996] 二、精益管理的根本战略精益管理的根本战略是： 1、拓宽解决问题的能力 解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力， 以及解决问题方法的设计和 实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。 2、减少系统的复杂性 产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和开展变得困难， 而且使生产经营本钱增加。 减少复杂性首先要找出产生复杂性的原因。 引起复杂 性的原因有： ·企业成果的复杂性和用户要求的复杂性； ·企业规模； ·未来市场环境的不确定性和动态性； ·按功能分解的组织结构。 减少复杂性的方法如下： ·按生产流程进行管理； ·优化车间布置； ·建立与供给商的伙伴关系； ·与生产同步的采购； ·减少产品品种的多样化； ·减少加工深度。 图 4 为产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、 提高企业反响能力和竞争能力 的关系。 3、适宜的领导和控制原那么 精益管理中的新的组织结构形式以及面向职工的原那么要求领导方式的相 应改变，要求将任务的责权和管理下放给承当任务的职工。 三、精益管理的导入准那么 精益管理的导入准那么如下： 1、防止无效劳动和浪费 防止无效劳动和浪费的关键是区分创造价值的活动和不创造价值的活动以 及浪费。所谓创造价值的活动是：用户准备付费的活动，提高产品价值的活动。 2、建立精益组织结构 从矩阵结构变化到集成的面向过程的团队组织， 这样可以减少合作费用和多 重管理的费用。 3、标准化的导入 采用标准化可以减少管理费用， 提高过程质量。 同时需要对标准化不断进行 完善，以适应不断变化环境的需要。 4、面向过程的控制 面向过程的控制将时间、 本钱和质量等目标统一考虑。 面向过程的控制不仅 强调对企业外部的用户负责，也强调对企业内部的用户负责。 四、精益管理的根本方法精益管理的根本方法是： 1、预防型的质量控制 质量保证不再作为一个专业岗位， 而是职工本职工作的一局部。 预防型的质 量控制要求尽早排除产品和过程中的潜在缺陷源。 2、价值创造链的集成 价值创造链的集成包括： ·组织的集成：减少产品的加工深度，减少供给商的数量； ·过程的集成：面向制造或装配的设计，全面质量管理； ·时间的集成：活动的并行〔只有各个活动是独立的，才能并行展开〕。 3、模块化的组织结构 模块化的组织结构包括两方面的概念： ·生产单元：这是一种自治的小组织单元。 Widemann对德国的 20 家企业的调查 说明， 74％的企业已建有这种单元； ·减少企业的层次：这 20 家企业中有 21％的企业多于三层， 58％的企业为三层 结构， 21％的企业为两层结构。 4、团队工作 团队工作的根底是： ·职工的素质； ·下放方案功能和控制功能；·责任和权利的统一。 引入团队工作的目的是： ·通过赋予小控制圈以更多的责任，可以显著提高产品质量； ·加强团队内和团队间的相互支持； ·对职工进行专业知识的教育，发挥他们的创造能力和解决问题的潜力； ·通过拓宽工作内容，扩大责权范围和提高对工作的满意度； ·减少横向的部门分割，改善工作流。 5、反求工程 为了在整体上把握整个价值创造环节和充分满足用户的需要， 应该采用一种 适应市场以及产品